Quattro modi per creare il libro da tavolo definitivo

In uno studio condotto da Deloitte, quasi il 73% dei dirigenti e dei consiglieri di amministrazione ha dichiarato che le loro aziende sono sottoposte a una crescente pressione per misurare gli indicat

giugno 18, 2019

by Prophix

Tempo di lettura: 7 min

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In uno studio condotto da Deloitte, quasi il 73% dei dirigenti e dei consiglieri di amministrazione ha dichiarato che le loro aziende sono sottoposte a una crescente pressione per misurare gli indicatori di performance non finanziari.[1] Gli indicatori di performance non finanziari forniscono un contesto prezioso per i dati su cui si basano i team finanziari. Tuttavia, i consigli di amministrazione delle aziende sono spesso esposti solo a una versione sintetica degli eventi, altrimenti nota come libro del consiglio di amministrazione. Tradizionalmente, i board book sono costituiti da 200-300 pagine di metriche finanziarie e "spesso [contengono] risultati dettagliati per prodotto, divisione, ecc[2]" Sebbene le metriche finanziarie siano fondamentali per comprendere lo stato di salute di un'azienda, il 92% degli intervistati concorda sul fatto che gli indicatori finanziari da soli non sono in grado di cogliere adeguatamente i punti di forza e di debolezza delle loro aziende.[3] I libri del consiglio di amministrazione spesso mancano di "dettagli sufficienti a spiegare le tendenze o a mettere gli amministratori nella posizione di valutare correttamente la situazione e prendere decisioni"[4] Katya Forsyth, C-Suite Advisor di Positive Venture Group, afferma che "ciò che manca nella maggior parte dei libri del consiglio di amministrazione sono gli indicatori prospettici, come i dati sul coinvolgimento e la fidelizzazione dei clienti, che mostrano la direzione dell'azienda" Quindi, la domanda è: come può l'Ufficio finanziario migliorare i libri contabili per fornire ai consigli di amministrazione le informazioni di cui hanno bisogno per prendere decisioni strategiche informate? Nel blog di oggi esamineremo quattro modi per realizzare il libro del consiglio di amministrazione definitivo. Volete creare il libro del consiglio di amministrazione definitivo? Scaricate la nostra guida.

I dati in un ambiente aziendale volatile

Negli ultimi anni, le aziende hanno assistito a un aumento del controllo da parte degli stakeholder, come conseguenza diretta della volatilità del mercato. La crescente enfasi sulla tecnologia ha fatto sì che molte aziende si preoccupassero di come affrontare la "rivoluzione digitale"[5], ma in che modo questo influisce sulla creazione e sulla distribuzione dei libri di testo? Il consiglio di amministrazione di un'azienda ha il compito di aiutare il management a gestire i rischi e a capitalizzare le opportunità. Poiché i consigli di amministrazione sono sempre più preoccupati per le interruzioni del modello di business, i cambiamenti delle condizioni globali e le minacce alla sicurezza informatica, le sessioni strategiche annuali del consiglio di amministrazione devono essere aumentate con interazioni più frequenti per tracciare i progressi e le opportunità dell'azienda. Riunioni del consiglio più frequenti richiedono un maggiore coinvolgimento dei team finanziari, che devono raccogliere, convalidare e distribuire i report. Con un maggior numero di informazioni preziose nel libro del consiglio di amministrazione, quest'ultimo può utilizzare le proprie competenze per prendere decisioni strategiche informate. Creare un libro del consiglio di amministrazione con indicatori previsionali: scaricatelo subito.

Concentrarsi sugli input (driver), piuttosto che sugli output (risultati)

Il primo passo per migliorare la qualità delle informazioni contenute nel libro del consiglio di amministrazione è spostare l'attenzione dai driver ai risultati. I numeri (dati finanziari) devono essere contestualizzati per il consiglio di amministrazione, altrimenti è difficile determinare cosa sta determinando il successo dell'azienda. Vi chiedete come contestualizzare i dati? La nostra guida ha le risposte. Quando Deloitte ha intervistato i consigli di amministrazione in merito alle loro principali preoccupazioni, il successo dei clienti e la qualità dei prodotti/servizi sono risultati più importanti dei dati finanziari[6]. Spostando l'attenzione del team finanziario su metriche non finanziarie, il libro del consiglio di amministrazione può concentrarsi su "prestazioni assolute, tendenze storiche e prestazioni relative al mercato", consentendo al consiglio di amministrazione di avere una maggiore comprensione dell'azienda nel suo complesso.

Concentrarsi sugli investimenti

Quando i libri contabili vengono rivisti per includere una maggiore attenzione alle metriche non finanziarie, anche gli investimenti che favoriscono la crescita organica dovrebbero essere esaminati dal consiglio di amministrazione. Invece di concentrarsi solo sui grandi acquisti, i consigli di amministrazione dovrebbero avere a disposizione le informazioni per esaminare i grandi investimenti, come la ricerca e lo sviluppo, i budget pubblicitari e l'organico della forza vendita.[7] La nostra guida vi mostrerà come incorporare le metriche non finanziarie nei libri contabili del consiglio di amministrazione. Questi investimenti e spese possono avere un impatto significativo sulla vitalità e la redditività di un'azienda, pertanto il consiglio di amministrazione deve avere visibilità su "quale livello di investimento organico è necessario per raggiungere gli obiettivi a lungo termine"[8]

Dati a livello individuale

Spesso i libri contabili forniscono una panoramica di alto livello dell'azienda, separando i dati dal loro significato a livello individuale. Mostrare i risultati per singolo manager aumenta l'accuratezza e la responsabilità dei dati, in modo che il consiglio di amministrazione possa individuare esattamente i punti in cui la redditività è bassa. Lo Stanford's Building a Better Board Book suggerisce che "integrare le informazioni sui ricavi con i dati sui costi (costo del venduto, vendite, spese generali e amministrative e altri costi rilevanti), aumenta ulteriormente la responsabilità fornendo un conto economico associato a ciascun manager e consente di misurare meglio le prestazioni nel calcolo dei bonus manageriali"[9] Incorporate i dati individuali nel vostro libro del consiglio di amministrazione con la nostra guida.

Indagine sui dati anomali e sulle prestazioni eccessive

Sebbene sia importante concentrarsi sui fattori chiave del business nel libro del consiglio di amministrazione, i consigli esecutivi dovrebbero anche indagare sui risultati anomali o superiori alle aspettative in qualsiasi linea di business. I consigli dovrebbero essere in grado di valutare le cause delle anomalie e la loro sostenibilità nel lungo periodo. Se queste tendenze sono dovute a "promozioni di prezzo una tantum, alla fine del ciclo di vita di un prodotto o a interruzioni della concorrenza", è probabile che non siano sostenibili e che debbano essere portate all'attenzione del consiglio di amministrazione per evitare delusioni nelle prestazioni organizzative future.[10]

Il potere dell'automazione

Molte aziende possono impiegare più di due settimane per raccogliere i dati per i loro libri contabili. Con la crescente necessità di includere metriche finanziarie e non finanziarie, questo processo può potenzialmente superare le tre settimane di preparazione. Molte aziende si avvalgono dell'automazione per essere assistite nella compilazione dei dati per i loro libri contabili, ottenendo un significativo vantaggio competitivo. L'adozione di una soluzione che centralizza i dati finanziari e non finanziari può ridurre significativamente il tempo necessario per compilare, organizzare, creare e distribuire un board book. Automatizzate la creazione dei libri contabili con il software CPM: scaricate la nostra guida. Le aziende che hanno adottato un software di Corporate Performance Management (CPM) possono anche creare un modello di board book, consentendo loro di generare un report unico in un paio d'ore

Un libro del consiglio migliore

Dopo aver costruito un libro del consiglio migliore, dovreste essere in grado di usarlo come trampolino di lancio per conversazioni significative su questioni importanti. Presentando una panoramica obiettiva dei dati finanziari e non finanziari, il consiglio di amministrazione dovrebbe avere: