Consigli per ispirare: James Myers sul superamento degli ostacoli all'IA nella finanza

Cosa fanno i CFO pensando alla strategia aziendale? I responsabili finanziari dovrebbero concentrarsi sui dati finanziari e lasciare che sia il CEO a guidare l'azienda? Tutto questo parlare di "diventare un consulente strategico per l'azienda" sta allontanando l'ufficio finanziario dai suoi punti di forza principali?

Tutte queste domande sono risposte comuni ai cambiamenti che stanno trasformando il ruolo del CFO. Ma facciamo un passo indietro. L'ufficio del CFO è sempre stato strategico. Il bilancio annuale è assolutamente un documento orientato al futuro: È una tabella di marcia verso gli obiettivi aziendali.

Automatizzare un maggior numero di attività operative e utilizzare i dati per guidare quelle più strategiche non è un cambiamento fondamentale di scopo. È la naturale evoluzione dell'ufficio, che abbraccia ed espande le competenze più preziose del CFO.

Naturalmente, questo cambiamento di enfasi non è privo di sfide. Per aiutarvi a spostare il vostro team verso il lato strategico delle cose, abbiamo parlato con James Myers, fondatore e CEO di FP&A Strategy Consulting.

James ha trascorso gli ultimi sei anni a consigliare i CFO su come diventare leader strategici nelle loro aziende. In questa intervista, James parla di tutto, dalla formazione alle assunzioni, fino alla strategia quotidiana.

Domande e risposte sull'IA nella finanza con il consulente FP&A James Myers

Prophix: Iniziamo con la domanda principale: I dipartimenti finanziari hanno iniziato ad adottare l'IA e l'apprendimento automatico? Qual è il livello di adozione che vedete?

James: L'apprendimento automatico e l'IA vengono adottati, ma a un ritmo molto lento. Se si guarda a divisioni come il marketing e le vendite, dove ci sono molti più dati, è naturale che si sia investito molto nell'IA. Se guardiamo alla finanza, non vediamo altrettanti investimenti nell'IA. Una delle sfide a cui siamo sempre tornati è: qual è il ritorno sull'investimento per un'organizzazione finanziaria?

Un'area in cui vediamo l'adozione dell'apprendimento automatico è quella delle riscossioni. Uno dei progetti a cui sto lavorando riguarda la comprensione della riscossione dei contanti e l'impatto di come possiamo riscuotere i contanti più velocemente.

Si tratta quindi di utilizzare l'intelligenza artificiale per costruire una comprensione e una previsione del ciclo di incasso. Stiamo progettando di applicare l'intelligenza artificiale anche ai pagamenti.

Quindi, ci sono opportunità per l'IA e l'apprendimento automatico di svolgere un ruolo più importante laddove ci sono grandi volumi di dati. Ma diventa sempre più difficile quando si inizia a guardare ad aree come le previsioni, dove la quantità di dati da esaminare e analizzare è piuttosto ridotta. È qui che si presentano le sfide.

Prophix: È solo la difficoltà di dimostrare il ROI a frenare l'adozione? O ci sono altri ostacoli da superare?

James: Un'altra grande sfida è capire quali sono i casi d'uso. Se si guarda a un'organizzazione finanziaria, ci sono molte aree che vengono toccate.

La sfida che stiamo affrontando è capire quali sono i casi d'uso in cui possiamo iniziare ad applicare l'IA e, una volta individuati questi casi d'uso, qual è il ritorno sull'investimento?

Nel caso del processo di riscossione dei crediti, sapere cosa si prevede di incassare dai crediti due o tre giorni prima della fine del trimestre può avere un impatto enorme sulla liquidità.

Ci sono molte leve che si possono tirare, pagamenti che si possono spingere, che possono avere un grande impatto sul flusso di cassa. Quindi, in questo caso, il ROI era sicuramente presente e continueremo a investire in questo senso.

L'altra sfida che si presenta con l'adozione è l'elemento costoso. Assumere data scientist è una cosa costosa. E quello che stiamo scoprendo è che si finisce per assumere un data scientist che dedica solo il 10-20% del suo tempo alla scienza dei dati. Il restante 80% è dedicato alla raccolta e alla convalida dei dati.

Non volete che i vostri team di data science dedichino troppo tempo al lavoro di basso livello. Dovete farli concentrare sul lavoro di alto livello. Ma la semplice capacità di ottenere la qualità dei dati in un'organizzazione può talvolta essere una sfida. Soprattutto quando un'organizzazione cresce, acquisisce aziende, ha sistemi diversi, i dati sono sparsi ovunque.

Uno degli esempi è che stavamo esaminando i dati relativi ai crediti. Stavamo esaminando 11 diverse soluzioni ERP, dove diverse organizzazioni erano state acquisite e ognuna continuava a gestire i propri crediti con la propria soluzione.

Quindi, raccogliere tutti questi dati in un unico posto è stata una sfida estremamente difficile, soprattutto perché la tassonomia di ogni sistema ERP è leggermente diversa.

Prophix: In che modo i responsabili della finanza possono davvero abbracciare il loro ruolo di consulenti strategici, collegando il business alla strategia e ai dati?

James: Quando ho avviato FP&A Strategy Consulting, questa era una parte della nostra visione. Storicamente, la finanza è sempre stata molto orientata all'indietro, guardando a come si è svolta l'ultima trimestrale e l'anno scorso, al motivo per cui abbiamo mancato i nostri obiettivi e cose del genere. Ma poiché l'evoluzione della finanza sta cambiando, i CFO devono iniziare a guardare più al futuro. Devono capire quale sia l'incertezza e come iniziare a pianificare contro tale incertezza. E vediamo che questa combinazione di strategia, business e dati è fondamentale per far progredire l'azienda.

Quindi, vorrei soffermarmi su ciascuno di questi aspetti: La strategia si divide in tre aree. In primo luogo, si tratta di diagnosticare la sfida o le sfide che l'azienda deve affrontare e di capire quali sono i grandi ostacoli che l'azienda deve superare per avere ancora più successo.

Spesso questo è molto, molto difficile. È facile evidenziare le difficoltà dei concorrenti, ma a volte è molto difficile guardarsi dentro e capire quali sono le difficoltà della propria organizzazione.

Una volta comprese queste sfide, si tratta di utilizzare i principi guida dell'organizzazione che sono già stati definiti per capire come superarle. In genere questo compito viene svolto da un'organizzazione strategica, ma quanto più la finanza può essere coinvolta in questo lavoro, tanto meglio. Perché la finanza ha molto valore da aggiungere a quest'area.

La terza parte della strategia consiste nel progettare azioni coerenti per superare le sfide. È qui che diventa fondamentale il coinvolgimento della finanza. Quali sono le azioni che l'azienda intende intraprendere per avere successo?

Una volta che si è capito quali sono queste azioni e si è in grado di guidarle, esse finiranno in un piano o in un budget di qualche tipo. Oppure, anche con la finanza che lavora come partner commerciale per guidare queste azioni in tutta l'azienda.

Il secondo pezzo del puzzle è l'azienda. Una volta spiegate le azioni da intraprendere per guidare una strategia che consenta di superare le sfide, è necessario capire quali siano le esigenze dell'azienda. Non si tratta solo di definire i fogli di calcolo Excel di cui hanno bisogno o i cruscotti di cui hanno bisogno, ma di dedicare il tempo necessario a definire il problema e le sue sfide.

E una volta che siamo riusciti a capire qual è il vero problema, è il reperimento dei dati e la capacità di interpretare e costruire insight da quei dati che aiutano davvero a far luce sul problema e sulle potenziali soluzioni.

È importante seguire l'ordine giusto: Strategia, business e poi dati. Quello che vediamo spesso è che le persone si procurano un mucchio di dati e poi li trasmettono all'azienda, senza pensare ai problemi reali che stanno cercando di risolvere.

Quando si arriva alla parte dei dati, si tratta di fornire informazioni che spingano all'azione. Non ha senso creare un dashboard o una presentazione che fornisca un sacco di dati da condividere con l'organizzazione. Si vuole essere in grado di avere dati che forniscano davvero degli insight che poi portino a una linea d'azione.

E poi, per completare il cerchio, una volta che l'organizzazione e il team finanziario hanno superato questo processo, si alimenta la strategia. Così si può vedere come questo ciclo continui a girare.

Prophix: Come possono i dipartimenti finanziari entrare maggiormente in questo ruolo strategico, farlo meglio e in modo più efficiente?

James: Dovremmo cercare di dire: "Quando facciamo il processo di budgeting, si tratta di diffondere la strategia all'interno dell'azienda" La finanza deve sedersi di più al tavolo quando si tratta di strategia e contribuire davvero a guidarla. Perché ha la visione, i dati e la conoscenza di tutte le aree dell'azienda.

Si tratta di essere coinvolti in questa fase iniziale e poi di trasformare i dati in qualcosa che possa essere consumato dall'organizzazione. Il budget, in altre parole. Una volta deciso il budget, si tratta di vedere come ci si attiene a quel budget.

Ma se si comprende la strategia che sta alla base della creazione del budget e la direzione che l'azienda sta prendendo, il confronto tra le previsioni e il budget diventa molto più efficace.

L'altro aspetto è che la finanza deve diventare più parte dell'azienda e partecipare a queste conversazioni. Storicamente, la finanza è sempre stata un'organizzazione di back office. È sempre stata chiusa in se stessa perché ha informazioni molto riservate. Ma al giorno d'oggi, la finanza deve iniziare a essere coinvolta più da vicino nel business.

In alcuni dei ruoli che ho ricoperto, trascorrevo almeno un giorno ogni due o tre settimane con il team di vendita, partecipando alle riunioni dei clienti solo per comprendere le sfide che i clienti devono affrontare e i team di vendita devono affrontare.

Si è in grado di fornire molto più valore quando si comprende la strategia dell'azienda e il suo obiettivo. È fondamentale essere coinvolti, avere queste conversazioni e confrontarsi con i clienti. Sia che si tratti di clienti interni, del team di vendita, del team di marketing o dei clienti esterni a cui state vendendo.

Prophix: Quando i responsabili della finanza stanno preparando il personale per questa trasformazione, quali competenze dovrebbero cercare?

James: Quando arrivano nuove persone, cerco persone che siano orientate all'azione. Non voglio persone che producono dati solo per il gusto di produrli. Voglio persone che si chiedano: Perché stiamo producendo questo? Che valore ha? E che lavorino con l'organizzazione per capire i loro problemi.

L'altra area è quella delle soft skills. Si tratta di essere più empatici. È molto facile in finanza dire che sappiamo tutto perché siamo al centro di tutto, ma a volte vale la pena spendere del tempo per pensare a se stessi nei panni di un venditore o di una persona che si occupa di marketing.

Si tratta di una soft skill che richiede pratica e apprendimento, per iniziare a porre queste domande e comprendere più a fondo le difficoltà di queste persone. È così che si può iniziare ad aggiungere valore.

Si parla molto di business partnering e di essere un partner per l'azienda, ma se non si ha questa empatia e comprensione, è molto difficile fornire un valore reale al partner aziendale.

Il terzo punto è essere pronti a fallire. Cerchiamo sempre di spazzare via i fallimenti e di concentrarci sui successi. Ma l'idea dei dati, della scienza dei dati e dell'analitica si basa sul fallimento, sul fatto che si impara di più fallendo in qualcosa che avendo successo. Si tratta di un cambiamento di mentalità che va dall'avere sempre successo a questi miglioramenti graduali che si ottengono fallendo, provando qualcosa, fallendo e poi capendo perché è fallito.

L'apprendimento automatico sta già facendo questo, e noi perderemo la partita se non miglioreremo in questo senso. Il modo in cui l'apprendimento automatico funziona è che ha un obiettivo prefissato e fallisce migliaia di volte prima di superarlo.

Questo è uno dei grandi vantaggi dell'apprendimento automatico: imparare fallendo. È qualcosa che possiamo reimparare dalle macchine: Fallire non è poi così male se impariamo da esso.

[bctt tweet="Come ci insegna il #machinelearning, fallire non è poi così male se impariamo da esso. @fpastrategy" username="Prophix"]

Prophix: Come possono i responsabili finanziari aiutare i loro team a prepararsi alla trasformazione digitale, con la gestione del cambiamento?

James: Secondo la mia esperienza, la trasformazione inizia con il supporto dei dirigenti. Senza il supporto dell'esecutivo, qualsiasi trasformazione fallirà. Quindi, bisogna assicurarsi che il CFO sia convinto al 100% e che sostenga il team nell'affrontare la trasformazione. Questo è il passo più importante da compiere.

Si tratta anche di stabilire la cultura e di essere in grado di creare una cultura di intuizioni attuabili, ma anche una cultura di disponibilità al fallimento.

L'ultima cosa che vedo è la volontà di sperimentare. Storicamente, la finanza è stata molto conservatrice nell'approccio al cambiamento. I CFO più disposti a sperimentare e a provare avranno più successo. Saranno in grado di capire cosa funziona e cosa no.

[bctt tweet="I CFO più disposti a sperimentare avranno più successo. Saranno in grado di vedere cosa funziona e cosa no. @fpastrategy" username="Prophix"]

James Myers è il fondatore e CFO di FP&A Strategy Consulting. Potete seguirlo su Twitter e LinkedIn.