Creare un quadro di riferimento per una pianificazione di scenario di successo, con Jack McCullough

Nessuno vuole essere un Chicken Little aziendale, anticipando tutti i possibili modi in cui il cielo potrebbe cadere nei prossimi mesi e anni. Ma il 2020 ha dimostrato l'importanza cruciale della pianificazione dello scenario. Mentre una pandemia globale potrebbe essere un evento unico nella vita (speriamo!), ci sono molte altre potenziali crisi che un'azienda può affrontare, dai problemi causati dal cambiamento climatico a un'economia volatile. Per i professionisti della finanza responsabili di mantenere le aziende in attivo, pianificare il giorno in cui il cielo cade fa parte del lavoro. Per ottenere alcune informazioni sullo sviluppo di un quadro di pianificazione degli scenari che supporti risultati accurati e appropriati, abbiamo parlato con Jack McCullough, fondatore e presidente del CFO Leadership Council. Oltre ad avere una vasta esperienza nella fornitura di servizi di CFO per start-up e aziende a forte crescita, McCullough è regolarmente relatore di conferenze in tutto il mondo e autore di"Secrets of Rockstar CFOs"

Una visione olistica

Una pianificazione di scenario efficace deve sempre partire da una comprensione approfondita dell'attività aziendale. "Fate un tour di ascolto", dice Jack. Suggerisce di parlare con i dirigenti di tutta l'azienda per capire le loro sfide, opportunità, esigenze e vincoli. Uno studio completo delle operazioni in tutta l'azienda consentirà di elaborare meglio le strategie di adattamento e di rotazione in un panorama imprevedibile. Inoltre, crea le premesse per l'intero processo di pianificazione dello scenario, che si basa su una prospettiva interconnessa e interfunzionale. Allo stesso tempo, siate pronti a fornire indicazioni e orientamenti. Anche i colleghi sono interessati a garantire che i loro reparti siano attrezzati per affrontare situazioni impreviste e potrebbero essere preoccupati per la capacità dell'azienda di gestire l'incertezza. Offrire informazioni e trasparenza contribuirà a creare fiducia e sicurezza. "Preparatevi a responsabilizzare gli altri in tutta l'azienda, pur essendo realistici su ciò che si può ottenere con risorse limitate", dice Jack.

Guidare con fiducia

Forte di questi input provenienti da tutta l'organizzazione, l'amministratore delegato dell'azienda può sviluppare un obiettivo generale per la pianificazione dello scenario che possa fungere da guida e punto di riferimento. "La leadership deve articolare la propria visione dell'azienda, definire gli obiettivi - finanziari e non finanziari, quantificabili e non quantificabili - e dare una definizione di successo", spiega Jack. Questo fornisce anche un contesto per il progetto complessivo, aumentando la probabilità che i dipendenti si sentano motivati a contribuire per rendere l'organizzazione più resiliente e a prova di crisi in tutti i settori. "Le persone devono sentire di avere un ruolo nel successo della pianificazione dello scenario", spiega Jack.

Scegliere con cura il team

Le grandi catastrofi e le sfide si ripercuotono in tutti i dipartimenti, per cui separare le preoccupazioni e la pianificazione sarebbe un grave passo falso. Jack dice: "Quanto più i partecipanti comprendono i problemi degli altri, tanto migliore e più produttivo sarà il processo di pianificazione" Naturalmente, i soggetti coinvolti in un progetto di scenario planning variano a seconda delle circostanze e della natura di ciascuna azienda. In generale, secondo Jack, il CFO dovrebbe gestire il processo e, se l'azienda ha una funzione di pianificazione e analisi finanziaria, dovrebbe essere coinvolta anche la persona più anziana di quel gruppo. Il contributo del CEO è importante, in quanto è responsabile della progettazione e della comunicazione della visione aziendale. Tuttavia, dice Jack, "questo non significa che debba microgestire il processo, ma solo essere coinvolto, anche se solo per l'aspetto ottico, anche se si spera in qualcosa di più" Anche in questo caso, la funzionalità trasversale dovrebbe continuare, con la presenza di rappresentanti di ogni reparto: vendite, marketing, assistenza clienti e così via. Ma, avverte Jack, bisogna stare attenti alla mentalità da feudo. "Assicuratevi che ogni gruppo rispetti le sfide affrontate dagli altri gruppi", dice. Tutti devono essere concentrati sull'azienda nel suo complesso e "se i gruppi non sono sulla stessa lunghezza d'onda, il processo è condannato fin dall'inizio"

Attenzione alle insidie più comuni

Jack ha identificato diversi fenomeni che possono ostacolare i quadri di pianificazione degli scenari. Il principale è la "paralisi da analisi" L'eccesso di pianificazione, come la creazione di risposte a troppe situazioni ipotetiche e specifiche, è un uso inefficiente del tempo e di altre risorse: "Se il 2020 non ci ha insegnato altro, è la nostra limitata capacità di vedere lontano nel futuro", sottolinea. Presumibilmente, pochi CFO avevano una pandemia sulla loro carta da bingo degli scenari. Più importanti, dice, sono una mentalità flessibile e la capacità di cambiare rapidamente per affrontare circostanze inaspettate. Sebbene sia cruciale ottenere informazioni e previsioni da altri dipartimenti, Jack osserva che è importante essere consapevoli del fatto che gli individui possono avere motivazioni diverse nel fornire informazioni chiave, che possono essere difficili da discernere. Per esempio, dice: "Un vicepresidente delle vendite potrebbe credere che le entrate aumenteranno del 15% rispetto all'anno precedente, ma dire al direttore finanziario che aumenteranno solo del 10% per gestire le aspettative. Il team di vendita vuole fissare aspettative basse che sa di poter realizzare" Questo tipo di comportamento non si limita ai dati finanziari. Gli ingegneri, ad esempio, potrebbero fornire una scadenza più tardiva per il rilascio di un software. "È la natura umana, ma rende difficile per il CFO fare previsioni in queste circostanze", osserva Jack. "Assicuratevi che i leader comprendano e rispettino le capacità e le sfide dell'altro e che si instauri una cultura di rispetto reciproco"

Guardare all'interno per pianificare il futuro

Un quadro di pianificazione di scenario produttivo non si limita a valutare i rischi esterni, ma richiede anche una significativa valutazione interna. Con la definizione della visione da parte della leadership, i professionisti della finanza dovrebbero farsi carico dello sforzo, collaborando con i membri senior delle aree funzionali dell'organizzazione per sviluppare un piano che integri i dati e le prospettive di ciascuno. Questo approccio olistico e integrato alle tecniche di pianificazione dello scenario può sembrare più complicato e lungo all'inizio, ma alla fine risulta in un quadro molto più utile ed efficace per affrontare l'ignoto. E quando il cielo inizierà a crollare, le aziende che si sono impegnate saranno pronte. Per saperne di più sulla pianificazione degli scenari, consultate la nostra guida "Scenario Planning for Finance: Cosa, come e perché"