I leader del settore finanziario devono imprimere una svolta culturale per distruggere il futuro della finanza, afferma Peter Chisambara

Il ruolo dell'ufficio finanziario si sta evolvendo, passando da un resoconto di ciò che è accaduto nell'ultimo trimestre a una consulenza sulle decisioni strategiche per il prossimo trimestre. Gli uffici finanziari che comprendono il funzionamento dell'intera organizzazione e sono in grado di raccogliere, verificare e analizzare rapidamente i dati saranno ben posizionati per abbracciare questo nuovo ruolo e aumentare drasticamente il loro valore per le organizzazioni.

Come possono i responsabili finanziari innescare questa trasformazione nei loro dipartimenti? Capire da dove iniziare può essere una sfida. È meglio investire prima in nuove tecnologie o sviluppare nuovi processi e vedere dove sono le esigenze tecnologiche? E come si può convincere il proprio team ad accettare questi cambiamenti?

Il fondatore di ERPM Insights , Peter Chisambara, ha le carte in regola per rispondere a queste domande. Chisambara ha iniziato la sua carriera come contabile e ora è un consulente finanziario; ha visto come i dipartimenti finanziari affrontano il cambiamento dal punto di vista della leadership e dei dipendenti.

In questa intervista, Chisambara spiega come creare il cambiamento culturale che porterà l'ufficio finanziario a svolgere un ruolo più strategico e di maggior valore all'interno dell'organizzazione.

In base ai risultati del nostro sondaggio, molti leader del settore finanziario preferiscono la "sensazione di pancia" al processo decisionale basato sui dati. Lei trova che questo sia vero? Perché secondo lei?

Credo che la maggior parte dei responsabili delle decisioni si basi sull'istinto perché si fida della propria esperienza. L'altro problema potrebbe essere che non capiscono l'uso dei dati. Ad esempio, per quanto riguarda i dati, c'è la questione della raccolta, della convalida e dell'analisi dei dati, che molti decisori considerano un'attività molto dispendiosa in termini di tempo. Quindi, invece di aspettare che i dati vengano analizzati, aggregati e trasformati in informazioni informate, preferiscono seguire l'istinto perché ritengono che ci siano priorità più importanti su cui concentrare le proprie energie.

Questo è quanto emerge dalla mia esperienza di lavoro con diverse organizzazioni e anche dal mio precedente impiego. Ho sempre incontrato problemi con i decisori o i manager aziendali, che si lamentavano sempre di avere poco tempo a disposizione e di non poter aspettare l'analisi. Non hanno tempo di sedersi con te, quindi preferiscono usare il loro giudizio basato sull'esperienza precedente per prendere le decisioni chiave.

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Raccolta e validazione dei dati[/caption]

Perché la raccolta e la convalida dei dati sono un processo così lungo per la finanza?

Per tornare ai risultati della vostra indagine, il 51% degli intervistati ha dichiarato di dedicare più tempo alla raccolta e alla convalida dei dati, lasciando poco tempo all'analisi. Credo che il problema dipenda dal fatto che l'ufficio finanziario metta a disposizione strumenti e processi adeguati per aggregare i dati. Ad esempio, molti responsabili finanziari si affidano a processi manuali, come Excel, e quindi c'è sempre uno scambio di fogli di calcolo avanti e indietro. Questo può richiedere molto tempo.

Lei crede in un'unica fonte di verità dei dati per la finanza che possa rendere questi processi meno dispendiosi in termini di tempo?

In realtà credo che possa esistere un'unica fonte di verità. Ma abbiamo bisogno di sistemi in grado di dialogare tra loro. Siamo in un'epoca in cui si utilizzano diverse tecnologie per estrarre informazioni da fonti diverse.

Ad esempio, possiamo parlare di sistemi in grado di estrarre dati non strutturati. Questi dati possono poi essere aggregati e inseriti in un sistema di gestione dei dati master in grado di riunire un archivio a fonte unica per l'analisi. Ad esempio, i sistemi basati su cloud sono in grado di elaborare i dati in tempo reale e gli addetti alla finanza possono scrivere le proprie query per migliorare le informazioni da inserire nel modello di pianificazione e analisi.

Come possiamo avvicinarci ad avere tutti i dati aggregati in un'unica fonte?

È necessario investire in nuove tecnologie. Per esempio, ho citato le soluzioni basate sul cloud. Queste soluzioni basate sul cloud possono aiutare la finanza a fare analisi in tempo reale; possono interrogare informazioni o punti di dati e aggregarli in un unico repository di dati, l'unica fonte di verità.

In breve, è necessario che la finanza investa in tecnologia, in nuovi strumenti. Ma allo stesso tempo abbiamo bisogno di processi. Abbiamo bisogno di un modello diverso. Dobbiamo accentuare i servizi che molti responsabili finanziari hanno implementato, ma abbiamo anche bisogno di un centro di eccellenza focalizzato solo sulla pianificazione e sull'analisi finanziaria.

In questo caso, se abbiamo un centro di eccellenza che si concentra esclusivamente sulla pianificazione e sull'analisi finanziaria, allora abbiamo dipendenti o team finanziari che hanno il tempo libero per lavorare sull'analisi di scenario.

Cosa impedisce alla finanza di realizzare questa trasformazione digitale?

Secondo la mia esperienza, credo che l'ufficio finanziario non sia ancora pronto. Ho sempre detto che nel settore finanziario non siamo dei precursori o dei battistrada quando si tratta di adottare nuove tecnologie. Ma se si guarda ad altre funzioni aziendali, come i team di vendita e di marketing, queste sono pronte ad abbracciare le nuove tecnologie.

Ciò di cui abbiamo bisogno all'interno del settore finanziario è un cambiamento di mentalità. Dobbiamo guardare alle opportunità offerte da queste nuove tecnologie. Molte volte, quando c'è un cambiamento in arrivo, pensiamo sempre al negativo, al fatto che la tecnologia sta per prendere il mio posto di lavoro. Se riusciamo a cambiare questa mentalità, se riusciamo a guardare alle opportunità, se riusciamo a dimostrare il valore della tecnologia e il modo in cui migliorerà la finanza, allora penso che ci sarà un rapido aumento in termini di evoluzione dell'ufficio finanziario.

Da dove parte questo cambiamento? Dalle persone, dai processi o dalla tecnologia?

Credo che le persone vengano prima di tutto. L'adozione della tecnologia è una questione di cambiamento. Dobbiamo convincere le persone. Devono accettare. Si può avere una tecnologia all'avanguardia, ma se le persone non sono convinte di ciò che si vuole ottenere, per me è solo uno spreco di denaro o di risorse. Quindi abbiamo bisogno di persone.

Una volta che le persone si sono rese conto di ciò che vogliono ottenere, ovvero che devono fornire informazioni in tempo reale per aiutare le decisioni strategiche, allora capiranno che abbiamo bisogno dei processi e degli strumenti giusti. A mio parere, quindi, si tratta di persone e processi, e poi di tecnologia. Ad esempio, una volta che le persone hanno accettato l'idea di aumentare l'analisi della pianificazione finanziaria, si potrebbe iniziare con processi manuali, ma man mano che la scala cresce, sarà necessario implementare nuove tecnologie.

Quali sono le competenze o le qualità che i responsabili finanziari dovrebbero ricercare al momento dell'assunzione, in un'ottica di trasformazione digitale?

Persone con la giusta mentalità per far progredire le cose. Se guardiamo all'evoluzione dei ruoli nel settore finanziario, la maggior parte delle persone che lavorano nei team finanziari sono qualificati come dottori commercialisti. Sono CPA, SIMA o ACA. Hanno un'ampia base di competenze tecniche. Ma ora il loro ruolo si è evoluto in quello di consulenti strategici.

Per un ruolo più consultivo, non sono più necessarie queste competenze tecniche. È necessario un acume di connessione, una conoscenza del business, una comprensione dei fattori che determinano la performance e dei fattori che la distruggono. Inoltre, la finanza deve collaborare di più. Sono necessarie le soft skills, le capacità di leadership. Non si tratta di competenze con cui molti addetti alla finanza si sentono a proprio agio.

Se si riesce a migliorare le competenze, allo stesso tempo - poiché stiamo parlando di aggregare diverse fonti di dati - significa che non abbiamo più bisogno di riempire gli uffici finanziari con persone che hanno solo una mentalità tecnica, qualificate attraverso il percorso contabile. Ora servono persone che siano scienziati dei dati, in grado di estrarre i dati da diverse fonti. Servono persone che siano scienziati comportamentali, in grado di capire cosa guida il comportamento dei clienti e come possiamo modificare la nostra strategia per influenzare questo comportamento.

Cosa considererebbe un'attività ad alto valore per i responsabili finanziari? Come possiamo concentrarci su queste attività ad alto valore?

A mio avviso, un'attività ad alto valore è un'attività che consente a un'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi strategici. Quindi, se ci limitiamo a raccogliere dati e ad immagazzinarli, cercando di convalidare la correttezza o l'accuratezza di quei dati, questo non aiuta a raggiungere gli obiettivi strategici dell'azienda.

La semplice raccolta di dati su come i clienti fanno acquisti o su come spendono i soldi per i nostri prodotti non ci aiuta. Quando analizziamo quei dati e cerchiamo di capire quali intuizioni ne ricaviamo e cerchiamo di capire cosa guida il comportamento dei nostri clienti, cosa spinge le persone ad acquistare da noi, cosa spinge le persone ad andarsene, allora la considero un'attività di alto valore.

Il modo in cui le persone che si occupano di finanza sono state formate in precedenza è solo per far quadrare i conti, per giustificare ciò che è accaduto, ciò che abbiamo riportato. Ora dobbiamo cambiare mentalità e diventare proattivi. Dobbiamo comprendere il business nella sua interezza. Dobbiamo capire come le diverse unità di un'organizzazione (operazioni, vendite, supply chain, marketing, ecc.) collaborano o si integrano per la causa principale dell'azienda o per raggiungere l'obiettivo principale dell'azienda.

Come possono i responsabili finanziari aiutare i loro team a sviluppare la comprensione del business che porta a una migliore analisi?

la questione si riduce a: "Abbiamo gli strumenti in finanza per aiutarli?" Una cosa è dire che vogliamo che la finanza collabori con l'azienda e fornisca più valore, ma un'altra cosa è assicurarsi che i team della finanza siano davvero in grado di fare ciò che vogliamo che facciano. Come ho già detto, è vero che le persone stanno cambiando mentalità, ma è importante anche un cambiamento culturale. Affinché la finanza sia in grado di eseguire questa analisi di scenario, deve alzarsi dalle proprie scrivanie e iniziare a essere coinvolta nelle operazioni dell'azienda. Devono uscire e incontrare i partner commerciali, coinvolgerli continuamente nel dialogo, capire le loro preoccupazioni, capire cosa vogliono dalla finanza.

Se la finanza si impegna sempre più spesso nel business, inizierà a capire come funziona l'azienda e come viene creato il valore. Diventa quindi più facile passare dalla giustificazione dei risultati o dall'essere reattivi all'essere proattivi.

Una volta che si è consapevoli di quali sono i principali driver dell'attività, quali sono i driver dei costi di base, quali sono i driver dei ricavi e dei margini, allora si inizierà a esaminare i diversi settori che influenzano le prestazioni dell'attività. E poi potrete iniziare a incorporare queste informazioni nel vostro modello di analisi.

Peter Chisambara è il fondatore di ERPM Insights. Collegatevi con lui su LinkedIn e Twitter.

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