Il personale del CFO riequilibra il proprio modo di lavorare

Le basi della pianificazione e dell'analisi

Nel mio blog di marzo 2016 ho descritto come la Pianificazione e l'Analisi finanziaria (FP&A) debbano eccellere nel fornire informazioni tempestive, accurate e affidabili a manager e dirigenti. L'accento di quel blog era posto sull'attuazione della strategia. Tuttavia, affinché una persona possa eccellere nel suo ruolo, devono essere presenti quattro condizioni:

a) Deve sapere cosa ci si aspetta da lui.

b) Devono essere in grado di fare ciò che ci si aspetta da loro.

c) Deve essere equipaggiato per fare ciò che ci si aspetta da lui.

d) devono voler fare ciò che ci si aspetta da loro.

In questo blog, descriverò gli aspetti più ampi di un'organizzazione necessari affinché l'FP&A sia equipaggiato per eccellere.

Le indagini mostrano che il personale dei reparti finanziari e contabili è in gran parte impegnato nell'elaborazione delle transazioni, nell'esecuzione di funzioni tradizionali come la contabilità fornitori, la contabilità clienti, le buste paga, la contabilità generale, il reporting finanziario e la contabilità dei costi. Ciò non lascia tempo sufficiente per svolgere il lavoro critico di miglioramento delle prestazioni aziendali. La ricerca dimostra inoltre che le funzioni finanziarie avanzate facilitano le prestazioni aziendali concentrandosi sul fornire a dirigenti e manager informazioni nettamente migliori su cui basare le proprie decisioni, monitorare le prestazioni e considerare risposte alternative ai cambiamenti, ai rischi e alle opportunità aziendali.

L'Hackett Group's 2014 Business Services Planning & Analysis Performance Study ha identificato quattro pratiche che hanno il maggiore impatto potenziale sulla funzione finanziaria e quindi sulle prestazioni dell'organizzazione:

1. Adozione di nuovi metodi analitici avanzati per supportare la pianificazione e l'analisi: questo include l'automazione del reporting finanziario e gestionale, che facilita la modellazione di simulazione, l'analisi what-if e gli aggiornamenti delle previsioni al volo, nonché scorecard e dashboard. L'analitica e il data mining sono meno utilizzati dalle funzioni finanziarie leader. Hackett osserva che i leader applicano a questi metodi un impegno sette volte superiore rispetto alle organizzazioni con prestazioni medie.

2. Adozione di metodi di gestione delle prestazioni: ciò significa impiegare metodi ben riconosciuti come il miglioramento continuo, la pianificazione strategica, il miglioramento e la gestione dei processi, la Balanced Scorecard e la gestione basata sul valore.

3. Standardizzazione dei processi, orientamento al futuro e definizione di KPI: dove le organizzazioni praticano la formulazione, la pianificazione e l'attuazione della strategia in modo competente e quindi le tecnologie informatiche a supporto. È qui che il software di corporate performance management(CPM) eccelle in modo massiccio rispetto ai fogli di calcolo.

4. Integrazione dei processi all'interno e tra i domini di pianificazione: suggerimento di dati sempre riconciliati e coerenti (a volte descritti come un'unica versione della verità), in cui i dati storici e i fatti relativi alle operazioni sono condivisi per diventare la base della pianificazione e dell'analisi, della pianificazione strategica, della modellazione di simulazione, dell'analisi what-if e degli aggiornamenti delle previsioni al volo. Confrontate queste pratiche all'avanguardia con organizzazioni disconnesse, orientate al silos e con scarse prestazioni.

I professionisti senior della funzione finanziaria e persino i CEO potrebbero chiedersi come sta andando la loro organizzazione rispetto a queste pratiche. Se non lo stanno facendo bene, è possibile adottarle. Sostenendo il personale della finanza e della contabilità a uscire dal tradizionale lavoro di contabilità, i leader aziendali e le prestazioni dell'organizzazione riceveranno notevoli benefici.