La gestione della liquidità nel settore edile in un'economia difficile

Negli ultimi dieci anni, l'edilizia è stata un settore in rapida crescita ma rischioso. Gli appaltatori hanno sempre dovuto fare i conti con margini ristretti, ritardi nella consegna dei progetti, carenze di manodopera e ora l'incertezza è maggiore che mai. Gli appaltatori si affannano a costruire un rendiconto accurato dei flussi di cassa e a prevedere la liquidità per il futuro, trovando molti ostacoli a una previsione accurata. Non possono considerare la gestione della liquidità come hanno sempre fatto. Devono adottare un approccio multidimensionale alle previsioni per ottenere una visione completa e una visione d'insieme. Gli appaltatori devono monitorare i principali KPI, come la dissolvenza dei margini, i prestiti di lavoro e i giorni di cassa, e devono farlo quotidianamente o settimanalmente, non solo mensilmente, trimestralmente o annualmente. Ogni appaltatore ha un rapporto WIP (Work in Progress) e deve osservare attentamente le sottofatturazioni per capire quali lavori stanno utilizzando la liquidità. Il rapporto WIP deve essere flessibile e visualizzabile nel tempo per consentire un'analisi più approfondita. La sfida consiste nel poter accedere a questi dati in modo semplice e veloce per prendere decisioni rapide. Molti appaltatori devono estrarre i dati da più sistemi, il che è complicato e richiede molto tempo. Nella maggior parte dei casi, i dati risiedono in più sistemi. Il sistema di contabilità contiene la maggior parte dei dati relativi ai costi e alle fatture. Le soluzioni di gestione e pianificazione dei progetti contengono i costi di completamento e le tempistiche richieste. Le soluzioni CRM contengono la pipeline dei lavori in fase di offerta. Le soluzioni di stima hanno i lavori in fase di offerta ma non ancora aggiudicati. Per fare previsioni accurate, gli appaltatori devono estrarre i dati da tutti questi sistemi e coordinarsi con più persone all'interno dell'azienda per ottenere queste informazioni. Devono poi combinarli in un foglio di calcolo di grandi dimensioni con molte formule che possono facilmente corrompersi, oppure occuparsi del controllo delle versioni e dell'invio di e-mail. È inefficiente, macchinoso e soggetto a errori. Quando si cerca di prevedere rapidamente la liquidità, non si ha il tempo di affrontare questo tipo di problemi. La CFMA (Construction Financial Management Association) pubblica ogni anno uno strumento di benchmarking che consente agli appaltatori di confrontarsi con altri appaltatori per vedere come si posizionano. Qualche settimana fa ho preso in esame i loro risultati per vedere quali fossero i giorni medi di liquidità a disposizione di un appaltatore. Sono rimasto un po' sorpreso nel vedere quanto fossero vicini i giorni di liquidità in cassa per tutte le dimensioni degli appaltatori. La media variava da 18,5 giorni a 21,3 giorni, con gli appaltatori più piccoli che avevano il maggior numero di giorni. L'appaltatore medio negli Stati Uniti ha solo 20 giorni di liquidità in cassa. E questo sondaggio è stato condotto prima dell'impatto della Covid-19! Il KPI (Key Performance Indicator) è il numero di giorni di entrate disponibili in contanti. In circostanze normali, un appaltatore dovrebbe avere almeno 20 giorni di liquidità a disposizione. Nelle difficili circostanze odierne, gli appaltatori devono avere più liquidità a disposizione e devono considerare la possibilità di attingere alla propria linea di credito e di utilizzare le tipiche strategie di risparmio di liquidità, come migliori incassi, ritardi nei pagamenti ai fornitori e fatturazione più rapida, per contribuire ad aumentare i saldi di cassa prima che sia troppo tardi. Molte banche stanno davvero restringendo il credito, ed è più importante che mai lavorare con una banca che capisca l'edilizia e i cicli che attraversiamo in questo settore. Stabilite quanta liquidità vi serve per coprire le buste paga e i pagamenti fissi, come i prestiti per le attrezzature, per almeno 2 o 3 mesi e assicuratevi di averla disponibile sulla vostra linea di credito. Sebbene ai proprietari piaccia prelevare contanti dalle loro aziende ogni anno, assicuratevi di consigliare loro la quantità di contanti e di linee di credito di cui avete bisogno per far fronte ai cambiamenti del mercato. Tutti gli appaltatori dovrebbero tenere sotto controllo il proprio backlog per assicurarsi che cresca per favorire l'aumento dei ricavi o, se sta diminuendo, per adottare subito le misure di riduzione dei costi necessarie per allinearsi ai nuovi livelli di lavoro. Il backlog deriva dal rapporto WIP e ora è necessario considerare il backlog in modo nuovo. Potreste avere del lavoro in sospeso, vale a dire contratti validi, ma se questo lavoro viene interrotto o le possibilità di incasso sono basse, il vostro backlog si è ridotto in modo significativo ed è necessario adottare misure di riduzione dei costi. Dovete esaminare ogni lavoro e valutare la probabilità che il lavoro continui o meno e regolarvi di conseguenza. È giunto il momento di rivalutare la solvibilità di ogni cliente per cui lavorate. Valutate quanto profitto lordo avete nel portafoglio ordini rimanente. Il profitto lordo stimato è sufficiente a coprire le spese generali, come le spese generali e amministrative? Anche in periodi di congiuntura favorevole, il vostro backlog potrebbe aumentare mentre il vostro profitto lordo potrebbe diminuire. Questo è un buon KPI da tenere d'occhio per valutare le spese generali. In genere, il backlog GP dovrebbe superare il 50% delle spese G&A se si vuole ottenere un profitto. Una cosa che ho imparato molto tempo fa nella contabilità delle costruzioni è che le sottofatturazioni sono negative e le sovrafatturazioni sono positive. Si tratta di un principio fondamentale della contabilità edile, come quello per cui i debiti sono uguali ai crediti o le attività sono uguali alle passività più il patrimonio netto. Gli appaltatori avranno sempre alcuni lavori con una sottofatturazione, il che significa semplicemente che avete registrato più ricavi sul lavoro di quanto avete fatturato al cliente, ma questa dovrebbe essere l'eccezione, non la norma. Ogni lavoro che presenta una sottofatturazione deve essere esaminato. Se si raggiunge una percentuale troppo alta di sottofatturazioni rispetto al capitale proprio, le fideiussioni e le banche metteranno in dubbio la vostra reale redditività e la capacità di gestire l'azienda. Rapporto tra liquidità e sovrafatturazioni. Dovrebbe essere sempre superiore a un rapporto di 1. Se ci pensate, se avete fatturato troppo un progetto, a meno che non sia ancora nei crediti, non avete ancora sostenuto il costo e quindi avrete bisogno di questa liquidità in futuro per finanziare il vostro lavoro. Sebbene di solito si consideri la sovrafatturazione come una cosa positiva, se si prende quella liquidità e la si utilizza per altre voci non operative, come l'acquisto di attrezzature, si potrebbe avere un problema di finanziamento delle operazioni in futuro. Il KPI Netto dei crediti e dei debiti correnti è un altro buon indicatore di come un appaltatore gestisce il proprio flusso di cassa. Un numero insolitamente basso potrebbe indicare che l'appaltatore ha avuto o sta per avere problemi di flusso di cassa. E, naturalmente, i contraenti dovrebbero sempre considerare gli indici di liquidità standard

• Rapporto di liquidità - Dovrebbe essere sempre superiore a 1,25
• Rapporto rapido - dovrebbe essere sempre superiore a 1
• Rapporto di liquidità elevata - Dovrebbe essere superiore a 1

In questo momento, l'indice di liquidità elevata è il più importante, poiché si basa su un arco temporale di un mese (o più) piuttosto che sull'anno in corso. L'indice di liquidità è il rapporto tra le attività che possono essere liquidate entro 30 giorni e le passività con scadenza a vista o entro 30 giorni. Molti Contraenti potrebbero non aver mai sentito il termine CPM. E se lo hanno sentito, probabilmente significa metodo del percorso critico, che è una pratica comunemente utilizzata nel settore delle operazioni di costruzione. CPM significa Corporate Performance Management nel mondo della finanza. Il software CPM prende i dati da molte fonti, come le soluzioni ERP, di stima, di gestione dei progetti e di CRM, e li riunisce per la creazione di rapporti, analisi e pianificazione di scenari "what-if". In questo caso vi mostriamo come una soluzione CPM possa riunire tutti i vostri KPI di cassa in un cruscotto per avere tutti i vostri dati in un unico luogo di facile interpretazione, dove potrete poi approfondire l'analisi quando vedrete delle tendenze da investigare. Il CPM non è solo uno strumento di reporting. È uno strumento di Corporate Performance Management. In altre parole, consente di agire sui dati. Permette di fare scenari "what-if". Permette di aggiungere dati ai dati già raccolti. Permette di fare budgeting e previsioni e di impostare flussi di lavoro intorno al processo. Questo cruscotto è un esempio di un buon cruscotto di cassa che un appaltatore può utilizzare per gestire la liquidità. I rapporti WIP sono parte integrante della gestione della cassa. Tutti gli appaltatori hanno un rapporto WIP, come ho detto prima. Il problema è che di solito lo guardano in un solo modo. È necessario essere in grado di tagliare e tagliare il WIP in più modi per individuare le tendenze che hanno un impatto sul flusso di cassa. Forse avete un report WIP standard in ordine di numero di commessa, come quello in alto, che vi fornisce le informazioni tipiche, ma che include la dissolvenza per commessa per il mese in corso. Ma che ne dite di uno per cliente, che mostri l'arretrato e la redditività per cliente e magari includa anche i dati di invecchiamento? E che ne dite di un WIP per project manager che mostri la redditività dei lavori per PM o la fatturazione eccessiva o insufficiente per PM per individuare i problemi di fatturazione o redditività per PM? Il punto è che dovete essere in grado di analizzare il vostro WIP in molti modi diversi. Tipo di lavoro, per mostrare su quali lavori si guadagna di più. Stimatore - Per mostrare quali sono gli stimatori che fanno il miglior lavoro di stima. Che ne dite di un WIP per stato o città in questo momento con le chiusure? Con la chiusura di stati e città, è necessario poter gestire il WIP per città e stato per vedere quali lavori sono ancora realmente attivi. Non si tratta più di ciò per cui si hanno contratti. Si tratta di capire dove si può davvero lavorare! Ecco alcuni aspetti da considerare in merito alle fatture in eccesso e in difetto e perché è così importante gestirle attraverso la revisione del WIP.

• Le sovrafatturazioni tendono a trasformarsi costantemente in profitti. Le sottofatturazioni tendono a trasformarsi in perdita di margine e potenzialmente in perdita di posti di lavoro
• Fatture tempestive portano a incassi tempestivi. Fatture lente portano a incassi lenti che portano a crediti inesigibili
• I PM devono essere educati a essere prudenti nelle loro stime. Essere aggressivi porta a un calo dei profitti che è disapprovato dalle fideiussioni e dalle banche
• Dovreste sempre avere un rapporto elevato tra le fatture in eccesso e le fatture in difetto. Va bene avere alcuni lavori con fatture inferiori, ma dovrebbe essere l'eccezione e non la regola.

Quest'anno molti appaltatori falliranno a causa della mancanza di liquidità per gestire la loro attività. Molti di loro potrebbero essere stati addirittura redditizi e avrebbero potuto essere evitati. Speriamo che avere buoni KPI di cassa e monitorarli attentamente impedisca a molti altri appaltatori di seguire la stessa strada. Gli appaltatori che utilizzano il software CPM sono in una posizione migliore per monitorare i loro KPI di cassa e fare analisi WIP per individuare i problemi di cassa prima che sia troppo tardi.