L'evoluzione del budgeting (parte 3): Risultati

L'esperto del settore Paul Sharman e il CFO di Prophix Darren Griffith continuano a discutere dell'evoluzione del budgeting. In questo post, Paul e Darren riflettono su come si sono evoluti i risultati del budgeting.

Darren Griffith (DG): Per sua natura, il budgeting dà sempre origine a qualche tipo di azione. La verità è che, oltre alle azioni previste, il budgeting crea conseguenze indesiderate per le aziende. Come sono cambiate negli ultimi anni?

Paul Sharman (PS): Cominciamo a considerare il periodo di massimo splendore del budgeting, ovvero dagli anni Settanta agli anni Novanta. In quel periodo, il processo di budgeting ha avuto molti risultati positivi. Per esempio, il budgeting creava piani di reparto che articolavano chiaramente le aspettative di performance per i manager. Un altro risultato del processo di budgeting è stato lo sviluppo di punti di riferimento comuni per incoraggiare l'allineamento operativo in tutta l'azienda.

Ma il budgeting ha involontariamente rafforzato un tipo di mentalità rigida. Una volta fissati i budget, essi sono diventati la pietra di paragone rispetto alla quale tutte le azioni sono state giudicate ragionevoli o desiderabili. La flessibilità nel rispondere alle mutevoli condizioni di mercato, all'evoluzione delle normative o alle fluttuazioni delle prestazioni organizzative si riduceva drasticamente. Per estensione, il budgeting scoraggiava i manager a considerare o esplorare qualsiasi innovazione che non fosse stata precedentemente prevista.

DG: In quel periodo, il budgeting creava anche le abbuffate di fine anno, producendo una mentalità del tipo "o lo usi o lo perdi".

PS: È vero. In sostanza, il budgeting incoraggiava involontariamente i manager a spendere in modo irrazionale. È l'ironia della sorte, se si considera che si pensa che il budgeting garantisca comportamenti responsabili.

DG: Oggi è molto stimolante vedere che le aspettative dei professionisti della finanzasui risultati del budgeting si sono evolute. C'è un reale riconoscimento del fatto che gli obiettivi a breve termine devono portare al raggiungimento di obiettivi strategici a lungo termine che aumentino il valore per gli azionisti.

PS: È un cambiamento fondamentale e catastrofico. E il risultato: il risultato chiave del budgeting è ora l'agilità organizzativa. Ciò si traduce in piani e obiettivi che vengono costantemente rivisti e aggiornati in base alle mutevoli condizioni aziendali. Inoltre, i manager di reparto e funzionali sono sempre più riconosciuti e autorizzati a innovare in modo da raggiungere gli obiettivi strategici dell'azienda, anziché limitarsi a enfatizzare l'aspetto tattico.

DG: Lo sguardo al futuro è ancora più incoraggiante perché l'allineamento operativo stesso sta diventando un risultato del budget.

PS: Questo è il Santo Graal. La buona notizia è che è effettivamente realizzabile. I professionisti della finanza stanno rapidamente sfruttando la potenza dell'automazione. L'automazione funge da catalizzatore chiave che trasforma il risultato del budgeting da documenti statici, annuali, ingombranti e dolorosi da creare in piani finanziari integrati - piani vivi e vegeti che intrecciano efficacemente obiettivi strategici, piani operativi e piani finanziari.

Nei prossimi blog, Darren e Paul rifletteranno ulteriormente sull'evoluzione del budgeting.

[tabs slidertype="simple"] [tab]Nota: in Evoluzione del budgeting (Parte 1) è stato esaminato come sono cambiati gli scopi del budgeting. In Evoluzione del budgeting (Parte 2), l'attenzione si è concentrata sul modo in cui il processo di budgeting e le relative tecnologie sono progredite.

L'esperto del settore Paul Sharman e il CFO di Prophix Darren Griffith continuano a discutere dell'evoluzione del budgeting. In questo post, Paul e Darren riflettono su come si sono evoluti i risultati del budgeting.

Darren Griffith (DG): Per sua natura, il budgeting dà sempre origine a qualche tipo di azione. La verità è che, oltre alle azioni previste, il budgeting crea conseguenze indesiderate per le aziende. Come sono cambiate negli ultimi anni?

Paul Sharman (PS): Cominciamo a considerare il periodo di massimo splendore del budgeting, ovvero dagli anni Settanta agli anni Novanta. In quel periodo, il processo di budgeting ha avuto molti risultati positivi. Per esempio, il budgeting creava piani di reparto che articolavano chiaramente le aspettative di performance per i manager. Un altro risultato del processo di budgeting è stato lo sviluppo di punti di riferimento comuni per incoraggiare l'allineamento operativo in tutta l'azienda.

Ma il budgeting ha involontariamente rafforzato un tipo di mentalità rigida. Una volta fissati i budget, essi sono diventati la pietra di paragone rispetto alla quale tutte le azioni sono state giudicate ragionevoli o desiderabili. La flessibilità nel rispondere alle mutevoli condizioni di mercato, all'evoluzione delle normative o alle fluttuazioni delle prestazioni organizzative si riduceva drasticamente. Per estensione, il budgeting scoraggiava i manager a considerare o esplorare qualsiasi innovazione che non fosse stata precedentemente prevista.

DG: In quel periodo, il budgeting creava anche le abbuffate di fine anno, producendo una mentalità del tipo "o lo usi o lo perdi".

PS: È vero. In sostanza, il budgeting incoraggiava involontariamente i manager a spendere in modo irrazionale. È l'ironia della sorte, se si considera che si pensa che il budgeting garantisca comportamenti responsabili.

DG: Oggi è molto stimolante vedere che le aspettative dei professionisti della finanzasui risultati del budgeting si sono evolute. C'è un reale riconoscimento del fatto che gli obiettivi a breve termine devono portare al raggiungimento di obiettivi strategici a lungo termine che aumentino il valore per gli azionisti.

PS: È un cambiamento fondamentale e catastrofico. E il risultato: il risultato chiave del budgeting è ora l'agilità organizzativa. Ciò si traduce in piani e obiettivi che vengono costantemente rivisti e aggiornati in base alle mutevoli condizioni aziendali. Inoltre, i manager di reparto e funzionali sono sempre più riconosciuti e autorizzati a innovare in modo da raggiungere gli obiettivi strategici delle aziende, anziché limitarsi a enfatizzare l'aspetto tattico.

DG: Lo sguardo al futuro è ancora più incoraggiante perché l'allineamento operativo stesso sta diventando un risultato del budget.

PS: Questo è il Santo Graal. La buona notizia è che è effettivamente realizzabile. I professionisti della finanza stanno rapidamente sfruttando la potenza dell'automazione. L'automazione funge da catalizzatore chiave che trasforma il risultato del budgeting da documenti statici, annuali, ingombranti e dolorosi da creare in piani finanziari integrati - piani vivi e vegeti che intrecciano efficacemente obiettivi strategici, piani operativi e piani finanziari.

Nei prossimi blog, Darren e Paul rifletteranno ulteriormente sull'evoluzione del budgeting.

[tabs slidertype="simple"] [tab]Nota: in Evoluzione del budgeting (Parte 1) è stato esaminato come sono cambiati gli scopi del budgeting. In Evolution of Budgeting (Parte 2), l'attenzione si è concentrata sul modo in cui il processo di budgeting e le tecnologie correlate sono progredite.