Magnus Lind: "Trasformare il ruolo del CFO in un ruolo esterno per distruggere il futuro della finanza"

Il futuro della finanza dipende dalla gestione dei dati. Ciò significa abbattere i silos, investire nella tecnologia e nei processi adeguati e ottimizzare il flusso di dati attraverso il dipartimento finanziario verso il resto dell'azienda. Quando i CFO e i leader di FP&A padroneggiano i dati, saranno in grado di innovare, far crescere l'azienda e trasformare il reparto finanziario in un vero centro di profitto.

Nel suo libro Finance Unleashed: Leveraging the CFO for Innovationmagnus Lind affronta le sfide specifiche che possono ostacolare il flusso di dati e soffocare l'innovazione. Secondo Lind, per massimizzare il potenziale del ruolo di CFO - e del dipartimento finanziario in generale - è necessario un cambio di prospettiva. I professionisti della finanza devono avere una visione olistica dell'azienda, prendendo in considerazione l'intera catena finanziaria, piuttosto che concentrarsi sul reporting interno.

Abbiamo incontrato Lind per capire perché la prospettiva "esterna" è così importante e come i dipartimenti finanziari possono iniziare la trasformazione. Ecco cosa ci ha detto.

Prophix: L'idea di una prospettiva "esterna" è un elemento fondamentale del suo libro. Può spiegare la differenza tra "inside out" e "outside in" per la finanza?

Lind: Storicamente, il CFO e tutti i dirigenti finanziari hanno avuto una prospettiva "inside out". Ciò significa che si concentrano sul funzionamento interno dell'azienda. Si occupano della conformità, del reporting, della liquidità, ecc. Questo è stato il ruolo del CFO per un lungo periodo di tempo.

Coloro che hanno una prospettiva esterna, ad esempio le vendite, lo sviluppo commerciale, lo sviluppo dei prodotti, il CEO e il consiglio di amministrazione, hanno il compito di far crescere l'azienda. "Come possiamo ottenere nuovi segmenti di clienti, come possiamo supportare i clienti?"

I CFO di solito non hanno questa prospettiva esterna. E questo è un fatto di design: sono stati assunti per compensare i punti ciechi dei reparti vendite e sviluppo commerciale.

La mancanza di una prospettiva esterna, la capacità di vedere il quadro d'insieme, mette però i processi finanziari in una posizione di svantaggio.

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Migliorare i processi finanziari[/caption]

Prophix: Perché le aziende trovano così difficile ottimizzare e migliorare i processi finanziari? Perché la finanza è ancora indietro?

Lind: Le aziende hanno migliorato la catena di fornitura fisica negli ultimi 40-50 anni, mentre la catena di fornitura finanziaria si è evoluta molto più lentamente. Ad esempio, per produrre un'auto ci vogliono 18 ore. Per produrre un intero veicolo che funzionerà per 10-15 anni ci vogliono 18 ore. Ma per elaborare il pagamento ci vogliono 48 ore. C'è quindi una discrepanza tra quella che chiamiamo catena di fornitura finanziaria e la catena di fornitura fisica.

Uno dei problemi è che nella catena di fornitura fisica, fin dagli anni '50 e '60, abbiamo fatto leva su Lean e Six Sigma, modi completamente diversi di guardare ai processi. Abbiamo ottimizzato l'intera catena di fornitura per migliorare il flusso delle merci, ma la catena finanziaria è stata un residuo.

Abbiamo sviluppato la fornitura fisica dal punto di vista della catena. Dal punto di vista del cliente si tratta di una sola azienda, ma la fornitura può coinvolgere 20 aziende più piccole, 20 entità legali separate. Tutte partecipano, dicendo: "Se fai questo pezzo è più economico, se facciamo questo pezzo è più economico e di qualità superiore" Così abbiamo ridotto il prezzo, aumentato la qualità e ridotto i tempi di sviluppo e consegna del prodotto.

Questa ottimizzazione non è avvenuta nella catena finanziaria. Se si considera una catena finanziaria con 20 entità legali, si può perdere dal due al cinque per cento in ogni fase, solo nel trasferimento di proprietà e nei pagamenti. Questo diventa un costo enorme per i clienti. Se il cliente sapesse quanto denaro la catena di fornitura spende per i pagamenti, si infurierebbe!

Nessuno guarda all'intero processo nel suo complesso. Questa prospettiva interna e isolata causa inefficienze in tutti i settori. Ad esempio, ogni azienda cerca di pagare i fornitori il più tardi possibile e di incassare i pagamenti il più presto possibile. Ciò ha creato una situazione in cui le grandi aziende accumulano liquidità e la investono, ad esempio, all'1% nei mercati dei capitali. Poi pagano i fornitori in ritardo e i fornitori pagano il 7-10% di interessi. È inefficiente, aumenta i costi finanziari e introduce ritardi nella tempistica.

Queste inefficienze e questi sprechi sono una parte enorme del prezzo, che danneggia la competitività dell'azienda sul mercato.

Prophix: Il reparto finanziario dovrebbe essere responsabile dello sviluppo di questa catena di approvvigionamento finanziario?

Lind: In precedenza il CFO aveva il ruolo di vedere come migliorare la catena fisica. Ora improvvisamente il CFO si trova al posto di guida per cambiare e migliorare la catena finanziaria.

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Naturalmente, il CFO deve continuare ad avere una prospettiva dall'interno verso l'esterno per controllare la conformità, fare il reporting e tutto il resto. Ma deve anche unirsi alle altre parti in una prospettiva esterna per dare forma alla catena finanziaria e applicare gli stessi insegnamenti Lean Six Sigma utilizzati per la catena fisica.

Prophix: Finance Unleashed parla di centralità del cliente, che storicamente non è stata una funzione del dipartimento finanziario. In che modo l'adozione di una visione centrata sul cliente cambia il modo in cui affrontiamo la finanza?

Lind: All'interno dell'ufficio del CFO ci sono obiettivi contraddittori che non sono ottimali per l'intera catena e per l'azienda. Bisogna illuminare tutti a guardare la catena dal punto di vista del cliente. Ad esempio, la funzione di tesoreria mira a ridurre il capitale circolante, il che significa essenzialmente aumentare i termini di pagamento. Mentre l'ufficio acquisti cerca di ridurre i costi, i prezzi delle forniture e i pagamenti anticipati.

Il modo per allineare l'ufficio del CFO è quello di coinvolgere tutti e dire: "Ok, non sto facendo questo rapporto, sto dando priorità a questa cosa che è sensata dal punto di vista del cliente" Quindi bisogna essere in grado di approcciare e migliorare la catena di fornitura dalla prospettiva del cliente, i KPI devono essere riallineati alla prospettiva del cliente. Si tratta di un cambiamento enorme per l'ufficio del CFO.

Una volta fatto questo, si può fare il passo successivo, adottando una prospettiva di supply chain sul flusso finanziario. Si può applicare il Lean Six Sigma, fare lo stesso tipo di lavoro che abbiamo fatto per molti anni nella catena fisica. Una volta fatto questo, si ha una visione d'insieme, una buona prospettiva di catena, una buona cooperazione nel nostro sistema.

Lo chiamiamo "gioco dell'ecosistema" invece di "lotta dell'ecosistema". Stiamo spingendo i termini di pagamento e i costi verso l'alto rispetto ai dati finanziari dell'offerta e della domanda che facciamo ora. Abbiamo una visione olistica dell'offerta e vediamo come ridurre i costi finanziari.

Prophix: In che modo l'ottimizzazione della catena di approvvigionamento finanziario apre possibilità di innovazione?

Nel libro abbiamo intervistato nove persone, CFO, CPO, consulenti e persino un governatore della banca centrale, per dare il loro punto di vista su come si può fare. Abbiamo presentato casi di studio di U.P.S. e DHL, su come i loro CFO hanno lavorato per introdurre prodotti finanziari nella loro offerta per aumentare la redditività, la crescita e il valore per i clienti.

Ad esempio, abbiamo lavorato con Turkcell, il più grande operatore di telefonia mobile della Turchia. Il loro CFO ha introdotto un'offerta di finanziamento per i clienti, perché quando il CFO ha adottato una prospettiva di offerta finanziaria ha visto che, oltre alle comunicazioni, quello che sanno fare davvero bene è prestare denaro. Ora possono prestare denaro a 35 milioni di dispositivi. Questa innovazione è il modo in cui proteggono la loro attività dall'essere interrotta.

Se non si riesce a tenere sotto controllo la catena di approvvigionamento finanziario, il rischio è che l'intera catena di approvvigionamento venga interrotta. Non basta lavorare per migliorare la catena fisica, ma anche quella finanziaria. E ora la catena finanziaria è sotto il controllo del CFO. Questo costringe il CFO ad assumere un ruolo di processo aziendale.

[bctt tweet=""Se non si tiene sotto controllo la catena di fornitura finanziaria, il rischio è che l'intera catena di fornitura venga interrotta" dice @Magnus_Lind" username="prophix"]

Prophix: In che modo la gestione dei dati si lega alla gestione della catena di fornitura finanziaria?

Lind: È interessante, perché la finanza è dati. Non è quasi nient'altro. Contanti, fatture e assegni stanno scomparendo. Si tratta sempre più di dati.

Quindi, trattandosi di dati, l'IT è fondamentale. Ma se si guarda a come sono stati sviluppati i sistemi aziendali ERP, si è cominciato con "come possiamo automatizzare l'elaborazione degli assegni fisici?" Oggi questi sistemi sono più sofisticati, ma quello era l'inizio.

Ora la transazione finanziaria è un residuo. Dobbiamo quindi concentrarci su come trasformare il pensiero di processo o il modo di sviluppare il software. Abbiamo bisogno di un software in grado di supportare la catena di fornitura finanziaria nello stesso modo in cui il sistema ERP supporta la catena fisica.

Ciò di cui abbiamo bisogno è una maggiore trasparenza nella catena, per sapere dove si trova il denaro. È possibile farlo nella catena fisica. È possibile vedere in ogni momento dove si trova ogni pezzo di minerale di ferro, ogni singolo pneumatico di gomma. Sappiamo dove si trova, quando sta arrivando, in tempo reale.

Nella catena finanziaria, non abbiamo idea di dove sia il donatore, non abbiamo idea di quanto stiamo prestando nella catena di approvvigionamento in questo momento, non abbiamo idea di quante garanzie ci siano, non abbiamo idea, in modo olistico, di quali siano i rischi. Non c'è trasparenza.

Prophix: Come sarebbe la soluzione ideale per i dati?

Lind: Abbiamo bisogno di un ERP che consideri la catena finanziaria non come un residuo, ma come una catena. E per ottenere trasparenza dobbiamo abbandonare l'idea di affidarci ai punteggi di credito delle istituzioni e delle banche; dobbiamo affidarci a un modello di fiducia dell'ecosistema.

Credo che nell'ambiente IT ci sia ancora molta strada da fare per creare questo ecosistema di gioco invece della lotta tra ecosistemi che abbiamo ora. Ma credo che nel prossimo futuro il settore aziendale si affiderà sempre meno alle banche. Se riusciamo a rendere trasparente la catena finanziaria, a capire quali sono i costi reali e come possiamo ridurli, il settore aziendale è abbastanza ricco da potersi sostenere da solo.

Se si guarda alla catena di approvvigionamento, c'è abbastanza denaro. In questo momento il settore delle imprese è affamato di capitale circolante e ci sono così tante commissioni inutili, così tanto tempo e attriti inutili nella catena finanziaria che possiamo eliminare. Voglio dire, la catena finanziaria è nella stessa forma in cui era la catena fisica 50 anni fa.

Magnus Lind è autore di Finance Unleashed e CEO e fondatore di Skanor Group. Potete seguirlo su LinkedIn e Twitter.

Per saperne di più su Magnus Lind e altri 14 esperti di FP&A, date un'occhiata al nostro quiz interattivo: (cliccate sull'immagine)

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