Passaggio dalla finanza alle operazioni - Domande e risposte con il COO di Prophix Ryan Van Hatten

Nei post precedenti abbiamo parlato della crescita in corso per Prophix nel 2024, che comprende nuovi clienti, partner e consulenti, il continuo sviluppo della piattaforma Prophix Financial Performance e l'esplorazione di nuovi mercati e aree geografiche. Per far fronte a questo momento entusiasmante, abbiamo recentemente annunciato alcuni cambiamenti nel nostro team dirigenziale, tra cui la nomina di Aaron Levine a nuovo direttore finanziario di Prophix. Dopo aver ricoperto il ruolo di CFO dal 2016, Ryan Van Hatten assume il nuovo ruolo di Chief Operating Officer dell'azienda, una transizione naturale per un dirigente che ha dato priorità alla finanza e alle operazioni nel corso dei suoi quasi due decenni in Prophix.

Ci siamo seduti con Ryan per parlare di come vede la convergenza tra i ruoli di finanza e di gestione, per condividere alcune osservazioni sulle sue prime settimane di lavoro e alcuni obiettivi a breve e a lungo termine.

Sul ruolo di COO

Quali sono, secondo lei, le preoccupazioni più critiche per un Chief Operating Officer?

RVH: Per Prophix, stiamo iniziando a pensare alla prossima tappa del nostro viaggio e alla nostra prossima vera opportunità di crescita. Per prepararci, sappiamo che ci sono alcune cose da fare a livello operativo - aree che possiamo affrontare in modo più efficiente ed economico, in modo da essere nella migliore posizione possibile per scalare. La maggior parte di questi problemi non sono unici per Prophix, ma sono inerenti alle aziende che sono cresciute al ritmo che abbiamo raggiunto negli ultimi anni.

In primo luogo, stiamo esaminando le funzioni operative principali: operazioni di vendita, operazioni di marketing e operazioni di CX, ovvero ciò che chiamiamo servizi professionali e assistenza clienti. Tutti questi gruppi hanno operazioni, team, persone, sistemi operativi, processi operativi e, indipendentemente, lavorano tutti molto bene e, all'interno della struttura di ciascun gruppo, raggiungono i loro obiettivi.

Quello che tende a succedere - e anche in questo caso si tratta di un problema persistente per molte organizzazioni - è che non appena un gruppo o un progetto termina e un altro deve iniziare, non c'è coerenza. I processi si interrompono, non vengono portati avanti nelle iterazioni future e non c'è un buon coordinamento del sistema. Quindi, le persone fanno un sacco di lavoro e va tutto bene, ma ci saranno sempre processi non strutturati e scollegati. Uno dei maggiori sintomi di questa disconnessione è l'incoerenza dei dati, che si manifesta con la presentazione di report da parte di team diversi e ognuno ha la propria versione della verità, il che porta a riunioni e a discutere chi ha il numero giusto piuttosto che parlare di "cosa stiamo facendo con tutte queste informazioni" e di "come possiamo cambiare in meglio"

Quindi, uno dei miei obiettivi è quello di aiutare a unificare i nostri team, assicurandoci che ci muoviamo tutti nella stessa direzione e in modo efficiente. Assicurarmi che non ci siano sovrapposizioni di responsabilità e che tutti lavoriamo da un'unica fonte di verità e responsabilità.

Quali sono le sfide operative più particolari che probabilmente affronterete nei prossimi anni?

RVH: Anche in questo caso, si tratta di riunire i team operativi in modo efficiente. Per Prophix, siamo cresciuti da un'entità regionale a un'impresa globale in un arco di tempo relativamente breve. Abbiamo visto che quando siamo cresciuti al di fuori del Nord America, sia attraverso una crescita organica che attraverso un'acquisizione, ci sono molti processi che variano a seconda della regione, delle esigenze dei clienti o del settore.

Gran parte del mio ruolo operativo consisterà nel determinare quali processi debbano essere unificati in tutte le aree geografiche in cui operiamo e quali invece debbano essere mantenuti in vigore in modo che tutti i nostri team siano supportati.

Il percorso di carriera di Prophix

La transizione da CFO a COO: pensa che sarà una tendenza per i dirigenti con percorsi e obiettivi di carriera simili?

RVH: Credo che possa essere una tendenza. Come CFO, ho sempre pensato che il mio percorso fosse in qualche modo unico, in quanto provenivo da un background operativo. Non sono mai stato un contabile e non avevo una vasta esperienza in campo finanziario. Ma ora sto chiudendo il cerchio: non solo ho la mia esperienza operativa, ma ora ho un po' di anni da CFO in cui ho imparato molto di più le complessità dell'azienda. Ho una visione molto più ampia quando considero le azioni che potremmo intraprendere o le strategie da seguire. Ho sia i numeri sottostanti, il che è utile, sia la comprensione operativa del significato di quei numeri.

E credo che l'idea che il ruolo di CFO vada oltre la semplice contabilità e si trasformi in uno stratega operativo dall'alto verso il basso per l'organizzazione sia molto attraente e che le persone vogliano intraprendere questa strada.

Cosa la entusiasma di più di questo nuovo ruolo e cosa la rende un po' nervoso?

RVH: Sono passati diversi anni da quando Prophix ha avuto qualcuno che supervisionava questo ruolo, quindi per molti versi è una tabula rasa. Per quanto ci siano già molti processi in atto, questa è davvero la nostra opportunità di ricominciare da capo. Quando ho assunto il ruolo di CFO, sette anni fa, non eravamo nella posizione migliore, c'erano molte cose da migliorare, ma lavoravo comunque con un obiettivo ben definito: portare a termine il lavoro di contabilità e i rapporti, assicurandoci che fossero accurati e puntuali e utilizzando un modello che potesse essere ripetuto e gradualmente migliorato nel tempo.

Dal punto di vista operativo, però, ogni azienda ha aree che possono essere migliorate in qualsiasi momento e Prophix non è diversa. Per me, quindi, si tratta di un'esperienza in cui si fa tabula rasa, in cui sappiamo che sono necessari dei cambiamenti per far crescere e migliorare la nostra azienda. E all'interno c'è stata un'ampia adesione a questa idea, quindi non devo convincere tutti del cambiamento organizzativo. C'è un po' di pressione per fare le cose in fretta, il che non vuol dire stupidamente. Si tratta di prendere buone decisioni e di riflettere a fondo sulle cose, ma di essere orientati all'azione piuttosto che entrare in cicli di pianificazione per mesi e mesi.

Con i recenti cambiamenti, il team di leadership senior di Prophix non è mai stato meglio posizionato di oggi per guidare la crescita strategica. Combinando nuove esperienze, energie e prospettive con le conoscenze istituzionali acquisite e la passione per il marchio Prophix, il nostro C-suite è pronto per la grandezza.