Perché i CFO stanno abbracciando la pianificazione agile degli scenari

La recente ricerca di FSN, "Agility in Planning, Budgeting and Forecasting" (Agilità nella pianificazione, nel budget e nelle previsioni), indica che solo il 4% delle organizzazioni trova regolarmente il tempo per la pianificazione di scenario. È un dato comprensibile nel contesto del "business as usual", dove le leve della redditività e le condizioni di mercato sono ben comprese e prevedibili. Ma la pandemia COVID-19 ha stravolto tutto questo.

Le ipotesi di budget, le "regole empiriche" e i precedenti degli anni precedenti sono stati spazzati via in un attimo dai profondi cambiamenti introdotti dalla pandemia. Mai, a memoria d'uomo, sono cambiati simultaneamente così tanti aspetti dell'attività, ad esempio la liquidità, le catene di approvvigionamento, i viaggi, l'impiego del personale, gli alloggi e la sicurezza, e molte organizzazioni si sono trovate completamente impreparate a gestirne l'impatto.

Fortunatamente, la pianificazione di scenario fornisce un insieme di strumenti e metodologie per iniziare ad affrontare questa situazione inquietante e ha suscitato un aumento dell'interesse per la pianificazione di scenario, in quanto i CFO cercano modi migliori per pianificare un futuro incerto. Che cos'è lo scenario planning?

La pianificazione di scenario è un metodo strategico per analizzare scenari futuri alternativi e gli esiti e le potenziali soluzioni per ogni sequenza di eventi. È molto diverso da quello che in passato è stato erroneamente chiamato "scenario planning", ovvero il ritocco di una o due variabili in un modello di previsione preesistente. La vera pianificazione di scenario si colloca a un livello completamente diverso. Si tratta di una valutazione strategica delle condizioni di mercato, delle influenze geopolitiche e macroeconomiche sull'azienda e delle sfide specifiche dell'impresa. L'obiettivo è quello di analizzare una gamma completa di scenari (non i soliti "caso migliore", "caso peggiore" e qualcosa "in mezzo"), modificando simultaneamente più ipotesi.

Non automatizzato, è un esercizio che richiede molto tempo e praticamente inutile, a meno che un'organizzazione non sia in grado di modellare simultaneamente più scenari, ipotesi e variabili, cosa che è estremamente difficile, se non impossibile, nei limiti di un foglio di calcolo. È uno dei motivi principali per cui la ricerca di FSN rileva che il 96% delle organizzazioni non dedica tempo sufficiente alla pianificazione degli scenari.

Pertanto, la pianificazione degli scenari deve essere sostenuta da un'applicazione di previsione moderna, che offra l'agilità necessaria per modificare costantemente le ipotesi e gli scenari. Inoltre, è necessaria una solida base costituita da previsioni a rotazione che forniscano una base ben informata per le discussioni strategiche.

Ci sono anche questioni organizzative da considerare. Mentre l'FP&A ha un ruolo cruciale da svolgere, l'ampio mandato della pianificazione degli scenari coinvolge necessariamente un numero maggiore di dirigenti di un'organizzazione. Il processo deve coinvolgere un maggior numero di stakeholder all'interno e all'esterno dell'organizzazione e considerare i rischi e le opportunità.

La ricerca di FSN mostra che per coloro che trovano il tempo di farlo, i benefici sono ampi e sostanziali. In particolare, quasi il doppio dei pianificatori di scenari è in grado di fare previsioni a un anno di distanza rispetto a chi non lo fa. La pianificazione di scenario aumenta anche l'accuratezza delle previsioni: il 54% di coloro che pianificano scenari è in grado di prevedere entro il 5% in più o in meno di utili e ricavi, mentre solo il 36% e il 41% rispettivamente di coloro che non pianificano scenari riescono a prevedere utili e ricavi con tale accuratezza.

I vantaggi sono evidenti e, di conseguenza, la pianificazione degli scenari è destinata a diventare una parte fondamentale della borsa degli strumenti del CFO. In tempi di incertezza, fornisce chiarezza, certezza e controllo.