Persone, processi e tecnologia devono evolversi per distruggere il futuro della finanza, dice Kenneth Fick

Se il vostro reparto finanziario non è efficiente, rapido o flessibile come vorreste, a quale elemento va attribuita la colpa: alle persone, ai processi o alla tecnologia?

È una domanda trabocchetto, ovviamente. In qualsiasi azienda, e soprattutto in quella finanziaria, questi tre elementi sono inestricabilmente legati l'uno all'altro. Per trasformare il vostro reparto finanziario, dovete avere una visione olistica. È importante capire come ogni elemento interagisce con gli altri per apportare cambiamenti che migliorino tutti e tre.

Il consulente finanziario Kenneth Fick ha trascorso anni a studiare come tutti i pezzi in movimento si incastrano nel reparto finanziario. In qualità di Senior Manager di MorganFranklin Consulting e di Presidente/CEO di Pierce the Fog Consulting, ha una grande esperienza pratica nell'aiutare i dipartimenti finanziari ad aumentare l'efficienza e ad espandere il loro ruolo nelle organizzazioni.

In questa intervista, Fick condivide ciò che i responsabili finanziari devono sapere per portare il loro dipartimento al livello successivo.

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Processo e tecnologia[/caption]

Prophix: Come possono i responsabili finanziari sfruttare le persone, i processi e la tecnologia per lavorare in modo più efficiente?

Persone, processi e tecnologia sono il triangolo d'oro di quasi tutte le iniziative aziendali del pianeta. Ma troppo spesso i leader concentrano la maggior parte della loro attenzione su una sola gamba di questo sgabello a tre gambe.

Per esempio, quando si percepisce che un processo di finanza, contabilità o altro non funziona bene, la reazione naturale è quella di dare la colpa a uno dei tre, invece di vedere la rottura di tutti e tre all'interno della catena. Personalmente, ho constatato che non si tratta mai di una sola cosa. Ad esempio, le persone amano dare la colpa alla tecnologia, ma in realtà si tratta di una combinazione di tutti e tre gli elementi in diversi punti.

Non tutti gli elementi devono essere sostituiti allo stesso tempo, ma bisogna considerare tutto in un'ottica globale. Forse il problema è un'interfaccia utente mal progettata. L'ho già visto in passato con una buona tecnologia. Oppure il processo è stato progettato per un vecchio modello di business e non è più applicabile.

Personalmente, preferisco sviluppare prima un'analisi del processo che identifichi i problemi e possa correggerli o mitigarli. Poi vedo cosa si può fare con le persone e la tecnologia.

Prophix: Come si fa a far lavorare le persone in modo più efficiente con la tecnologia in cui si è investito?

Bisogna capire l'economia comportamentale. Esistono soluzioni software finanziarie molto potenti, ma le persone sfruttano meno del 50% di ciò che possono fare. Sono infinitamente personalizzabili, ma è come lavorare con un foglio bianco. È come scrivere un romanzo: è così difficile perché si parte da zero e si deve sviluppare da lì. Fornire agli utenti indicazioni su ciò che deve essere fatto e su come farlo è un ottimo modo per l'Ufficio delle finanze di aggiungere valore.

Prophix: Crede che esista un'unica fonte di verità dei dati? Se no, come possiamo avvicinarci a questo ideale?

Non credo che esista un'unica fonte di verità. La risposta è semplice, ma difficile da realizzare: dobbiamo sentirci a nostro agio con l'ambiguità. Siamo addestrati a non sentirci a nostro agio con l'ambiguità. Siamo entusiasti quando le voci del diario si legano tra loro, quando si può avere tutto sotto controllo. Ma per sbloccare il livello successivo dei dati, bisogna capire che l'imperfezione fa parte del gioco.

[bctt tweet=""Per sbloccare il prossimo livello di dati, bisogna capire che l'imperfezione fa parte del gioco" dice @PTFofBusiness" username="prophix"]

In questo momento stiamo raccogliendo un sacco di dati, ma non sappiamo come usarli. Sappiamo solo che dobbiamo raccoglierli. Così tutti dicono: "Big data, big data. Ok, ho tutte queste informazioni, ma come le uso?"

Innanzitutto, bisogna capire che i dati non sono perfetti. Ma in realtà i dati imperfetti sono oro. Tutto sta nel modo in cui si possono ripulire i dati, comprendendo che il futuro è confuso. È la "nebbia di guerra" Bisogna cercare di penetrare questa nebbia prendendo i dati dall'esterno e dall'interno per ricavarne la qualità e le informazioni necessarie per pianificare l'attività, pianificare la redditività e pianificare le operazioni a supporto della catena di fornitura.

Prophix: Come le sembra la parte "persone" dell'equazione? Che tipo di talenti dovrebbero cercare di assumere i responsabili finanziari?

Mi riallaccio alla risposta precedente: essere a proprio agio con l'ambiguità. Cercate persone che si sentano a proprio agio con le cose che non sono perfette. Inoltre, la curiosità naturale è un'abilità che cerco nelle assunzioni per le organizzazioni ad alte prestazioni. Perché? Perché facciamo le cose in questo modo particolare? Perché i nostri numeri non sono così particolari?

Con le persone giuste si possono analizzare i processi. Si può superare il concetto di "si è sempre fatto così, perché c'era un cliente che lo richiedeva anni fa e noi non abbiamo mai smesso" Ci sono così tante persone che lavorano su sistemi arcaici, e credo che la curiosità naturale, il chiedersi e il chiedersi perché, il cercare di capire la storia e il background, quell'indagine possa davvero aggiungere valore alla loro organizzazione.

Prophix: Cosa dovrebbero fare le organizzazioni per raggiungere il livello successivo con i dati?

Questa è la soluzione più semplice: Integrare un sistema o un software di gestione delle prestazioni aziendali. Excel è ottimo per le analisi ad hoc. Ma se si cerca un'analisi di scenario rapida, un'analisi "what if", un'analisi più approfondita, è necessaria una piattaforma per controllare il flusso dei dati, sia dal basso verso l'alto che dall'alto verso il basso.

Si tratta in realtà della stessa teoria dell'informazione che si può fare sui fogli di calcolo, ma proprio come qualsiasi altro modello che si costruisce, ci sono ipotesi, equazioni, algoritmi che si costruiscono. E in qualsiasi tipo di foglio di calcolo modificato manualmente c'è una maggiore propensione all'errore man mano che si evolve.

Se attualmente lavorate su Excel, va benissimo. Avete capito il processo. Ora passiamo al livello successivo e cerchiamo di capire come far funzionare il software nel modo in cui volete voi, anziché farvi guidare dal software.

La tecnologia è solo una delle tre gambe dello sgabello. La tecnologia può essere un problema, ma se il processo sottostante non funziona, le persone e la tecnologia sono destinate a fallire. Quindi credo che il fulcro sia il processo stesso. Esaminare il modo in cui le cose vengono fatte e modificarlo in modo che corrisponda al modo in cui si desidera che l'azienda operi. È difficile, perché le aziende cambiano continuamente e la velocità delle imprese continua ad aumentare. Quindi, quello che sviluppate oggi potrebbe dover essere continuamente modificato.

Dobbiamo passare dalla pura contabilità all'FP&A e al continuo movimento ed evoluzione di questi processi. Al contrario di un ambiente statico in cui, ad esempio, ho 10 persone che si occupano di contabilità fornitori, 20 persone che si occupano di contabilità prevedibile, e sono in edifici separati. Perché? Voglio dire, probabilmente era ottimo un po' di tempo fa, ma perché lo facciamo ora? E credo che l'FP&A sia in grado di aggiungere valore.

[bctt tweet=""Dobbiamo passare dalla pura contabilità all'FP&A e al continuo movimento ed evoluzione di questi processi." dice @PTFofBusiness" username="prophix"]

Prophix: La nostra indagine ha rilevato che i professionisti dell'FP&A dedicano solo il 21% del loro tempo ad attività di alto valore. Come può il dipartimento finanziario migliorare questa statistica? Quali sono le attività che lei definisce ad alto valore?

Credo che la più importante sia il supporto alle decisioni. Con questo intendo il supporto a qualsiasi tipo di gestione, fornendo analisi strutturate a sostegno di ogni tipo di decisione.

In questo momento sto lavorando con una grande azienda e uno dei loro maggiori problemi è quello culturale. Siedono a queste telefonate per lunghi periodi di tempo, ore, la loro giornata è occupata da quattro o sei ore di telefonate in cui non si ottiene nulla. E il problema è che hanno tutti paura di prendere decisioni. Ecco perché il supporto alle decisioni viene in primo piano. Il lavoro di un manager consiste nel prendere decisioni con informazioni imperfette e incomplete. Non si avrà mai un ambiente in cui si ha una conoscenza perfetta.

Se volete aspettare un anno dopo che i conti sono stati chiusi, l'economia è già ripartita e i vostri concorrenti vi hanno schiacciato, avrete informazioni perfette. E a quel punto, sarà assolutamente inutile.

Per il reparto finanziario, quindi, i progetti ad alto valore sono nel campo del supporto alle decisioni. Si tratta di rispondere a domande sulla concorrenza, o internamente sui sistemi, o sulle risorse umane, o sulle questioni fiscali. Secondo me, è lì che si vedrà il valore più alto. Togliete tempo alle cose automatiche, di routine e noiose e concentratevi sulle decisioni da prendere.

Altre attività ad alto valore sono quelle legate a un ROI definito. Molto spesso si tratta di attività di marketing. È possibile definire il ritorno dell'investimento su una campagna di marketing, se ha avuto successo o meno. Ma ci sono molte altre attività legate al ROI: La linea di prodotti e la redditività dei prodotti sono un aspetto fondamentale, compreso il pricing.

Il pricing è un'enorme attività a valore aggiunto. L'analisi dei prezzi e la segmentazione dei clienti in base ai prezzi sono aree ad alto valore aggiunto. Sono numeri da top line.

Prophix: Come ritiene che stia cambiando il ruolo del reparto finanziario nell'organizzazione?

Quando si pensa alla contabilità e ai risultati finanziari, di solito si pensa al back office. Ma non è più così. Il valore aggiunto si trova più nel front office. Si tratta di lavorare con i team di marketing, di lavorare con i team dei prezzi, con i venditori e con le persone di supporto dell'ufficio centrale. È lì che si può davvero guadagnare efficienza e fare di più con meno, o fare di più con lo stesso, o aumentare i ricavi top line attraverso il targeting di diverse aree e diverse opportunità o progetti.

Kenneth Fick è Senior Manager di MorganFranklin Consulting e Presidente e CEO di Pierce the Fog ConsultinglLC. Collegatevi con lui su LinkedIn.

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