Tavola rotonda dei CFO: Discussione sul reporting gestionale - San Francisco

È stato un grande piacere essere invitato a far parte di un gruppo di esperti a San Francisco, la mattina dell'8 ottobre, per discutere il tema "Management Reporting: Best Practices for Medium & Large Companies" Erano presenti circa 30 dirigenti finanziari senior per porre domande al panel e per incontrare altre persone che ricoprono ruoli finanziari simili ai loro nella Bay Area. Era evidente che i partecipanti alla tavola rotonda erano esperti finanziari di grande esperienza e occupavano posizioni di rilievo nelle loro aziende.

La mattinata è iniziata con John Kogan, CEO di Proformative, che ha condiviso gli obiettivi della tavola rotonda: aiutare i partecipanti:

1. Identificare il livello di maturità del Management Reporting della propria azienda e far progredire le sue capacità
2. Riconoscere come ottenere le informazioni giuste per la loro azienda al momento giusto
3. Riconoscere come stabilire metriche e driver di performance appropriati

La discussione è stata facilitata da Darren Griffith, CFO di Prophix e il panel era composto da me, Paul Sharman, insieme a Debra Skorupka , Partner di Pricewaterhouse Coopers e Gina St.Clair-Phistry, Director e National CPM Practice Leader di McGladrey, Inc.

Dopo una panoramica sulle sfide del management reporting, sul collegamento tra strategia e misurazione e sulle best practice da parte di Debra Skorupa di PwC, la tavola rotonda si è rapidamente spostata in un'appassionata discussione sullo scopo del management reporting. I membri del panel e il pubblico hanno concordato sul fatto che, sebbene il reporting finanziario tradizionale sia necessario, non è sufficiente per influenzare i manager delle linee di business a concentrarsi su come raggiungere con successo gli obiettivi di performance dell'organizzazione. I partecipanti in platea hanno fatto un cenno di assenso quando i membri del panel hanno discusso di come le pratiche più diffuse nei dipartimenti finanziari oggi si concentrino principalmente sull'automazione del reporting finanziario tradizionale, mentre vi è la necessità e l'interesse per i team finanziari di concentrarsi sull'analisi, sulla gestione delle prestazioni, sulla fornitura di un reporting gestionale significativo e sul servizio all'azienda come partner commerciale con i manager delle linee di business.

La discussione si è quindi incentrata sulla necessità di garantire che le prestazioni dei dipendenti siano influenzate per raggiungere gli obiettivi importanti dell'organizzazione e su come queste metriche di prestazione debbano influenzare i requisiti di reporting gestionale. I membri del panel hanno affermato che, poiché lo scopo dello sviluppo di una strategia aziendale è quello di dare priorità all'allocazione delle risorse, essa deve anche stabilire le aspettative di performance definite in linea con le direzioni, le misurazioni e gli obiettivi strategici e, di conseguenza, diventare l'enfasi del reporting gestionale. Una delle sfide espresse dai partecipanti alla tavola rotonda è stata la difficoltà di avere una chiara comprensione degli obiettivi strategici all'interno delle loro organizzazioni e, di conseguenza, di progettare sistemi di misurazione e di reporting gestionale adeguati.

In seguito, il gruppo ha discusso dell'importanza di coinvolgere i membri del team finanziario a fare un uso migliore delle potenti applicazioni disponibili per aiutarli ad automatizzare il reporting e a diventare meno dipendenti dai fogli di calcolo. Si è parlato anche della necessità di garantire che i manager di tutti i reparti abbiano accesso in tempo reale alle informazioni chiave e a quelle relative alla misurazione delle prestazioni, che dovrebbero essere sempre corrette e integrate, in modo da non perdere tempo a cercare di capire cosa sta succedendo nei loro reparti. I dipendenti devono essere in grado di esplorare gli strati di dati per scoprire le informazioni critiche per le decisioni. I manager e i membri del team finanziario vogliono concentrarsi sulla ricerca di soluzioni alle sfide aziendali. Questo ha portato il panel e il pubblico a una discussione critica sulla pianificazione integrata e sulla necessità di fornire aggiornamenti al volo delle previsioni, analisi what-if e modelli di simulazione, in modo che i manager possano prendere decisioni più informate quando le circostanze aziendali cambiano e si presentano opportunità.

La discussione si è conclusa con un alto livello di energia su come garantire che tutti i dipendenti, dai vertici dell'organizzazione fino a tutti i livelli dei manager e dei singoli collaboratori, possano allinearsi e concentrarsi sul raggiungimento dei fattori critici di successo e degli obiettivi più importanti. Questo dovrebbe avvenire garantendo al contempo il rispetto dei requisiti di conformità con il minimo sforzo. Si è convenuto che tutto inizia con una strategia ben sviluppata e chiaramente formulata, con misure e obiettivi allineati e trasmessi a cascata a tutti i livelli dell'organizzazione. In questo contesto, è necessario stabilire obiettivi e traguardi di reparto, di processo e individuali per ogni dipendente; un sistema di retribuzione e incentivazione allineato è di importanza fondamentale.

L'incontro si è concluso con una nota positiva. I partecipanti hanno ritenuto che la strada da seguire fosse comprensibile e realizzabile. Molti sono rimasti per coinvolgere i membri del panel nelle discussioni in corso. Non vedo l'ora di unirmi a Gary Cokins, CEO di Analytics-Based Performance Management, Matt Meehan, Assistant VP FP&A, Harvard Management Company, Gina St.Clair-Phistry, Director and National CPM Practice Leader di McGladrey, Inc. nel panel che sarà moderato da Wayne Daigle, Managing Director, Business Performance Collaborative il 18 novembre 2015 al Boston Marriott Newton. Se vi trovate a Boston, partecipate alla discussione.