"xP&A" è davvero nuovo?

La capacità di fondere la pianificazione operativa e finanziaria come preludio a un migliore processo decisionale e di previsione della gestione è stata una delle principali preoccupazioni per le aziende di tutte le dimensioni per oltre due decenni. Ma è rimasto ostinatamente elusivo e molte organizzazioni sono state costrette a pianificare in silos funzionali e a riunire i risultati, spesso in fogli di calcolo a livello di riepilogo.  Tuttavia, l'avvento di una maggiore potenza di calcolo, unita alla possibilità di modelli Dati di grandi dimensioni e di alti livelli di partecipanti al budget su un'unica tecnologia e Applicazione Platform, ha aperto nuove opportunità di pianificazione.  È questo cambiamento nel panorama tecnologico che ha reso eXtended Planning and Analysis (xP&A) una possibilità realistica. Sebbene il termine xP&A sia stato coniato solo di recente da Gartner (ottobre 2020), è concettualmente molto simile a concetti precedenti come Integrated Business Planning (IBP), Extended Business Planning e Connected Planning.  La differenza ora è che è tecnicamente, operativamente ed economicamente fattibile per le aziende di medie e grandi dimensioni implementare xP&A in un'organizzazione su una piattaforma moderna come Prophix. In effetti, la definizione di Gartner si basa su "una piattaforma e un'architettura composite del fornitore". I limiti tecnologici del passato hanno fatto sì che molte organizzazioni abbiano costruito i loro piani lungo linee funzionali, semplicemente perché questo è il modo in cui le persone sono solitamente organizzate. Ma i processi aziendali non rispettano i limiti funzionali. Prendiamo, ad esempio, il ciclo "Quote-to-Cash".  Abbraccia la gestione dell'inventario, il reparto vendite, la logistica e le funzioni finanziarie.  I veri costi di approvvigionamento di un prodotto, di consegnarlo a un cliente e di essere pagati sono determinati dal processo, non dalle funzioni. Ciò significa che i piani in un'area devono essere coerenti con i piani in un'altra se si vogliono allocare le risorse in modo efficiente e la definizione di un obiettivo Performance in un luogo non ha conseguenze impreviste in un altro. Ad esempio, un piano della domanda di vendita può essere eseguito in modo efficiente solo se abbinato all'offerta e al finanziamento. Un piano di vendita troppo ambizioso, che supera la capacità di un'organizzazione di fornire o produrre prodotti finiti, può portare a costi eccessivi, poiché l'organizzazione cerca di ricostituire le scorte da fornitori alternativi o da cicli di produzione non pianificati. Questo, a sua volta, può negare ad altri progetti il capitale circolante di cui hanno bisogno.  Allo stesso modo, un piano di ricavi in un'organizzazione di servizi professionali, come uno studio legale, deve essere coerente con un piano delle risorse umane, al fine di garantire che ci siano sufficienti percettori di commissioni disponibili per produrre le ore fatturabili previste. I vantaggi di xP&A sono potenzialmente immensi. La capacità di avere una visione olistica delle Performance che sia coerente e affidabile conferisce una notevole agilità decisionale, che è particolarmente gradita nell'attuale contesto aziendale. Ma mentre entriamo in una nuova era di xP&A, le organizzazioni devono essere consapevoli delle sfide legate all'implementazione di un tale cambiamento. Questo nuovo modo di lavorare richiede la completa padronanza di Dati e la fiducia nella qualità e nell'integrità di Dati. Ma richiede anche un elevato livello di Collaborazione interfunzionale.  Le problematiche di gestione del cambiamento non sono da sottovalutare. Quindi, xP&A è davvero nuovo? La risposta sembra essere che l'idea è in circolazione da molti anni, ma la sua realizzazione richiederà un nuovo modello organizzativo e processi che accompagnino i profondi progressi della tecnologia.